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烟台华润锦纶五环管理体系


□华润烟台锦纶 邹斯庆


自1996年以来,烟台华润锦纶面对国内锦纶行业不断增加、市场竞争日益激烈,加上当时水货冲击市场,在这一严峻的经济形势下,1996年第一季度公司第一次出现负增长,亏损112.17万元。烟台华润锦纶把企业的工作重心从原有的以生产型的管理体制,转向建立以财务利润为中心内容的五环管理体系,运用细化核算的科学方法和奖罚的激励机制,以达到开拓市场、发展经济、增加效益的目的。经过两年多的实际运作,取得了十分可喜的经济成果,既及时扭转了1996年第一季度经济效益下滑的局面,1996年末最终实现利润l108.7万元,1997年实施这一新管理模式后实现利润l506.44万元,1998年又实现利润2038.5万元。由于五环管理体系的不断深化,1999年实现利润2500万元,创历史最好水平。

五环管理体系遵循的原则是:

1、细化核算工作必须遵循组织统一指挥高效化、工作制度标准化的原则。

2、细化核算管理必须适应符合各业务科室和车间生产管理特点的原则。

3、细化核算指标必须体现先进合理的原则。

4、细化核算方法必须体现定量科学化的原则。

5、细化核算考核必须有利于责、权、利三结合的原则。

建立以财务管理利润为中心的五环管理体系之前,我们做了大量的准备工作。公司在制定和推行以财务管理利润为中心细化核算方案前首先从整顿理顺财务管理五项基础工作入手:

l、健全各项财务管理规章制度,重新修定健全以企业财务管理为中心的各项规章制度,以严格企业内部管理。

2、制定定额管理工作:推行细化核算前首先要制定好各项定额,如成本消耗定额(原料、动力、包装料、化工料、水、汽、空压、空调、空分、机配件各项费用等;物资储备定额;劳动用人定额;产品出产额等等。

3、完备计量管理工作:细化核算实行定量化管理,首先要完备计量手段,定时计量,正确核算,如完备电度表、水表、蒸汽流量表、地磅等计量工具。

4、制定标准化工作:细化核算推行以前需要建立起相应的工作标准,如统一计算标准、考核标准、奖励标准等。

5、健全各项原始信息管理工作:即建立起一套完整的车间生产原始记录和业务科室细化核算,财务会计等一整套原始记录等。
认真做好以上这五项基础工作是推行细化核算的前提条件。

五环管理体系具体说就是:第一、预算计划体系;第二、财务收支体系;第三、细化核算体系;第四、考核奖罚体系;第五、分析检查体系。

第一、预算计划体系

预算计划体系是细化核算五环体系中的第一环,是规划决定公司一年中的行动纲领和经营目标。公司于每年年度开始前,首先由公司领导层根据市场调研信息,结合公司实际情况,确定一年的经营总目标,再由下而上的编制年度财务预算,预算内容规定一年中的经营目标,包括产品生产品种、数量、质量等技术要求,各项产品消耗的变动成本和固定成本,三项期间费用的开支标准,产品销售收入,资金的使用和要实现的目标利润,技改工程项目的预算支出,利润分配、财务状况的变动情况,现金流量等。预算一经董事会批准,即成为企业一年中的行动纲领和工作目标,具有法律性质的契约合同,必须严格执行,亦是考核衡量企业领导在一年中执行预算经营业绩的依据。

经董事会批准的年度财务预算还要编制月度财务收支计划来落实。月度财务收支计划是年度预算目标分解的重要一环。具体分两部分:一部分将年度财务预算的各项目标分解落实到车间、科室,即制定基本生产车间、辅助车间、各业务科室年度各项细化核算的考核指标。基本车间包括产品产量、质量和成本消耗三大项;辅助车间制定提供各项劳务的单位成本(包括水、电、汽、空压、空调、空分、劳动工时等)指标;业务科室按各自分管的职责范围制定各项考核指标(共34项),业务科室的指标是和生产车间指标直接挂钩,套在一起的。另一部分:将年度财务预算确定的各项目标分解落实到每月编制的月度计划中,其中包括分品种的月份生产计划,产品质量计划,产品销售计划、产品生产成本计划,月份财务货币收支计划,来确保年度财务预算的执行和实现,并由各业务科室按照各自的职责分工组织实施。

第二、资金收支体系

资金收支体系是五环管理体系中和预算计划体系息息相关的链条环中的重要一环。公司年度财务预算和月度计划的实施主要靠资金收支体系来组织实施。资金是企业的灵魂,是企业的血液,财务管理是调控整个血液循环系统,使其正常循环。首要的工作是控制日常的货币资金的收支动态。具体要求各车间、科室,向生产供应部按月填报明细的原材料用料计划,每月由生产供应部结合库存储备量进行平衡后提报原材物料、机配件的采购用款计划,再经过逐级审批后交由财务部控制执行。另外,经营部还要向财务部编报每月产品销售收入和货款回收计划,由财务部监控执行。为了随时控制掌握资金收支动态,由财务部向厂部每日上报财务收支动态日报,同时向董事会传真上报,从而使资金收支动态控制在财务预算开支范围以内。

第三、细化核算体系

细化核算体系是五环体系中的中心一环。预算计划能否顺利执行,资金收支能否良好运作,要靠细化核算体系这一环来落实。细化核算是通过一定的科学定量计算方法,除了每月正常的产品成本核算外,每月对车间、科室的各项细化核算考核指标进行逐项细化核算,并以货币价值核算的形式既反映单项指标的经济效益,又反映车间、科室为单位的综合经济效益的成果。借以检验各部门、各车间每月执行年度财务预算的情况,同时亦是检验、衡量和促进车间、科室提高企业管理水平的重要一环。

第四、考核奖罚体系

考核奖罚体系是五环体系中的重要一环,这是公司实现预算目标利润的主要保证。细化核算向企业管理要效益,最终能否确保公司年度财务预算利润指标的实现,首先要看各车间、各科室分管考核的各项具体指标能否实现,要靠严格的考核奖罚制度这一重要手段来实现。由于我公司制定了严格的考核奖励制度(实行成本一票否决和保本点。产销平衡点两点的考核办法),按月进行核算、考核,并按照公司制定的责、权、利三结合奖罚标准按月兑现。这是推行五环管理体系的主要手段和重要一环。

第五、分析检查体系

分析检查体系是五环管理体系中的延伸环,以财务管理利润为中心的细化核算五环管理体系能否长时期连续延伸发展下去,首先取决于这项管理制度能否取得成果。要取得成果就必须坚持经常不断地总结执行过程中的经验和不足之处。为此,建立分析检查体系就是基于这个出发点。公司规定每月由总经理亲自主持召开财务经济活动分析会议,分析检查财务预算执行的情况,分析检查细化核算各项指标的完成情况,从中总结影响成本财务利润指标完成的主客观因素和原因。通过分析检查,使与会各级领导能够详细了解公司经营情况取得的成绩和经验,存在的潜力和问题,以利采取措施和有的放矢地解决存在的问题,不断改进工作提高企业管理水平和经济效益。

以财务管理利润为中心的五环管理体系,是前后串连在一起的,是由事前的预算计划到事中的控制核算到事后的考核、分析、检查有机结合在一起,有着内在的一环扣一环的紧密联系,是一个动态的定量的科学管理体系,是再造财务管理的重要组成。

通过对华润集团6S管理体系的初步学习,个人体会6s管理体系是华润集团为了加强集团内部管理建立起来的一种严格企业内部管理的有效约束机制,是企业内部管理的一种现代化管理模式,是以管理会计理论为基础对集团内部公司实行有效的全面管理的一种新的机制。它的目的是要求公司内部管理更加合理化、科学化,在科学的基础上合理地组织安排和使用人力、物力、财力,实现最大经济效益。

结合6S管理体系的学习,联系我公司建立起来的以财务管理利润为中心的五环管理体系,有近似相同的特点:6S管理体系是以管理会计理论为基础,而我公司是以财务管理为理论基础;6S管理体系是以利润为中心进行企业内部管理,而我公司亦同样以利润为中心,用细化核算的科学方法和考核奖罚的激励机制以达到发展经济,提高企业管理水平和经济效益的目的。我们已计划借鉴6 S管理体系的以管理会计理论为基础的管理方法运用到五环管理体系中去,向更新、更高、更深的层次发展。


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