华润杂志

我们公司的前身是一个近20年的老棉纺织企业，曾经有过辉煌的历史，这一老企业的改革成功与否，不仅是个经济问题，更重要的是它的政治影响。我们分析了企业濒临倒闭的原因——历史包袱沉重、旧体制的束缚及企业连年亏损，特别是国有企业员工的观念严重滞后，管理机制运行不畅。结合公司管理状况与生产实际，以追求利润最优化和公司本身的可持续发展为目标，积极更新观念，夯实基础，全方位优化运作机制，探索并建立起了精致管理运行模式，经过一年多的实践，使各方面工作出现了齐头并进的势头。

(一）法人治理结构

公司成立伊始，组建了董事会,实行董事会领导下的总经理负责制，对内部管理机构进行了彻底的改革,严格定编定员定责,建立了科学的内部治理结构，形成了“七部二室、八大车间”的管理框架，实现了机构精干、职能清晰、责任明确。干部和员工都认识到所肩负的重大责任，工作效率明显提高。通过公开的岗位竞争对中层及以下管理人员进行考评。

(二）“人本”化管理

以华润精神为主导,实施“人本”管理，一是将各项指标细化、量化到各车间、部室,与员工的切身利益挂钩，调动了员工参加培训、参与改革、执行制度、创造性开展工作的热情;二是不断提高管理人员的综合技能和管理水平,制定了对管理者的监督考核办法，对中级管理人员实行引咎辞职制度；三是通过对各级人员进行《A管理模式》、微机、生产技术等方面的培训，提高全员素质。四是修订完善了公司各项规章制度，如财务管理和费用开支规定、购销比价管理规定、全公司禁烟、中午客饭一律工作餐等制度，为严格企业纪律,发布了《员工守则》，实行排队下班制度，规范了员工行为；实行全员目标管理，对不同层次的员工进行目标定位和岗位设计，使大家有了归属感，明显感到压力与动力俱在；五是严格奖惩制度，并加大监督、检查和考核力度。公司设立了“总经理奖励基金”,先后对80名突出贡献者进行了奖励，对评选出的99年度十大标兵给予了外出旅游的特殊奖励。“以人为本”的企业管理,调动了员工的积极性,使公司形成了较强的凝聚力,为企业的进一步发展奠定了基础。

(三）“零风险”营销

营销工作关系到企业的发展和兴衰。因此,公司围绕开拓市场,逐步建立起了适应市场经济要求的产品营销机制。从市场需求出发,充分利用企业享有的自营进出口权及合资企业拥有的其他优惠政策,积极开辟新的销售渠道，形成了外贸收购和代理、华润加工及内销和自营出口相结合的销售网络。从客户满意是营销工作的最高目标的基点出发，我们努力提高产品竞争力，以稳定和提高产品质量为重点，建立起了符合国际标准的ISO9002质量保证体系，在公司成立周年之际获得中国进出口商品质量认证中心审核批准的“质量体系认证证书”，标志着公司的质量管理已由传统的经验管理迈向国际标准化管理。效益的获得在于最大限度地赢得和占领市场，为此，营销部门努力做到把握市场、适应市场、引导市场，注重对营销环境的分析和研究。为使公司在市场竞争中掌握主动权，全面推行了“零风险”营销模式，稳健经营，规避风险，不断拓展市场。我们还将财务的管理职能渗透到产、供、销的全过程,加强了产品价格测算以及对经营承包部门的费用管理；全面实施经济业务合同化管理；建立健全出口风险内控制度，充分利用政策性出口、信用保险和其他躲避风险的途径，严格按市场需求和数量安排品种，实现了零库存。对营销部门实行公司化改革，充实调整了营销队伍，加大了业务和素质培训教育, 实行了营销业务和管理业务分开,并对营销人员实施内销和外销分片包干、区域负责以及资金回笼责任到人的考核办法。由于经营方针正确，管理工作到位，促销措施得力，开创了营销工作的新局面。

(四）活化用工和分配机制

按照岗位靠竞争、收入凭贡献的原则，在用工制度上实行分类管理,形成了人员内部流动、用工动态转换和末位员工下岗的制度,初步实现了劳动力的优化配置。一是对管理岗位实行严格定编定员定岗定责。通过先试用、后定位、满负荷的办法选拔管理人员,并实行了日工作写实、月业绩考核、半年考评、年度聘任制度，加强了对管理人员的监督和管理。二是在确保产品质量的前提下,对生产车间员工实行定岗定员定责，对工作量不足70%的岗位实行兼、并、代的办法,在三线和非生产部门实行了“四改三”的劳动组织和用工形式，实施减员增效。员工由改制前的3100人降为现在的2183人,万锭用工达到133人,百台织机用工为107人。99年下半年起在公司全面推行“三级用工动态转换”用工改革，按业绩将生产工人划分为优秀员工、合格员工和试用员工三个等级,实行“逐级尾数淘汰，逐级头数晋升”办法，为每位员工创造公平竞争、奋发向上、不进则退的条件。

同时实行异岗交流，重点岗位轮换、1%末尾员工培训制度。三是对所有上岗人员实行全员劳动合同化管理,2-5%的员工签订六个月内短期合同。在劳动分配制度上,彻底打破了平均主义,按照工效挂钩的原则，实行了岗位效益工资，人随岗定，薪随岗变，易岗易薪，建立了正常的工资增长激励机制，在管理岗位与工人岗位之间以及不同的工人岗位之间，以绩论酬，拉开了分配档次和差距，对浆纱等重点工序实行了工资倾斜。目前，在公司内部已形成向创造高效益者倾斜、多劳多得的工资分配结构，激发了员工的工作热情。

(五）实效性技改

为增强公司的市场竞争能力，公司建立了技术创新机制，重点加强了设备和工艺管理。一是发动女工查机器,提高了设备维修水平;发动保全保养工挑半成品、成品质量担子,推广设备状态维修法，落实维修和质量承包责任制。二是针对设备等欠账较多的现实,确立了“提高档次,配套发展,滚动投入,不断改造,适度规模”的技改工作方针，并以公司实际承受力为前提,通过提取折旧基金和科技开发基金等办法，千方百计筹集技改资金，加大设备功能恢复的维修费用，至今已累计投入1500 余万元，更新了部分关键设备和关键器材，并对每个技改项目实行经理负责制，严格程序，确保了项目的成功和投资回收。目前，进口的双浆槽浆纱机、气流纺纱机、清花滤尘和金属探测器、电子清纱器等90余个技改项目均在发挥设备效能、提高产品质量、降低生产消耗等方面发挥了重要的作用。公司内部调整形成20000锭中高档针织用纱一条线，大大提高了产品档次，创造了可观的经济效益。对土建工程实行招标比价管理和责任验收管理，严格工程质量，加强了预决算审核。此外，公司注重开展合理化建议和技术革新活动，员工由被动配合改为主动开发，工作主动性明显增强。新产品试纺和技术攻关工作也取得可喜成果，研制开发的天丝和中长服装面料等产品，倍受市场青睐并为公司创造利润。天丝已开发22个品种并形成系列和批量，其中纯天丝A100型60S纱被客户誉为目前国内最好产品,为此英国考陶斯尔公司将我司在香港注册，确定为亚州天丝纱、线供应商。公司还建立了新产品开发基金，在新产品开发的同时做好质量策划，提高了上机合格率。目前，公司正在研究天丝降低原料成本和保持质量优势，加快开发氨纶包芯纱并形成批量，延长中长面料系列产品寿命周期，加快开发研制弹力布等功能性产品。

(六）基础性管理精益求精

强化生产基础管理和质量管理是增强产品竞争力和经济效益的关键环节。

1、现场管理真正做到二十四小时经得起检查。生产管理坚持围绕市场和经营转，按照“多品种、小批量、快翻改、高质量、快交货”的思路，建立了快速反应、灵敏应变的生产管理体制，加快了产品结构调整步伐，切实做到畅销产品快上机，滞销产品快下机，高利产品先上机，一般产品不停机。为提高品种一次翻改合格率和适应市场快速变化的需要，公司还制定实施了高、难、新产品上机奖励规定。

2、系统地抓好质量管理，实施程序化和标准化管理，使程序化管理真正走向法制化管理轨道。树立没有质量的产量是最大浪费的观念，把满足用户要求作为企业追求的目标。认真贯彻落实华润内控标准，实行质量否决制度，加严了对质量事故的处理，把质量好坏与员工的收入挂钩，质监部门对质量演变情况严密监测，及时反馈，并结合下机实际质量状况，确定各品种抽验量，加强了对质量体系的维护和管理，及时走访用户，纳入考核。公司还成立了专题质量攻关小组，坚持开展群众性质量攻关，为产品质量的稳定打下了坚实的基础。

(七）倒逼成本管理 （《华润》1999年12月已登，略）

(八）建设企业文化，以华润精神为主导

在实践中，我们充分认识到企业文化建设在企业发展的重要性，大力加强了企业文化建设。我们以华润精神为主导,培育公司特色精神，塑造积极向上的价值观，铸企业之魂；提高员工素质，实施半军事化管理，树立敬业和团队精神，育企业之本；以文化塑造、宣传、环境提高企业形象，塑企业之形。一年多来，通过建立企业理念、塑造企业形象和加强规范建设，提高了公司的凝聚力和竞争力，员工素质得到了很大提高。

新的理念、新的机制为公司注入了生机和活力，企业改制的成功不仅改变了企业自身，更重要的是改变了企业中每一位员工的思想观念和思维方式，使员工精神面貌和企业形象有了新的改观，再加上以效益为中心的各项管理工作的强化，使公司经济效益和发展后劲明显增长。由此，我们得出一个结论，“只有观念适应市场，只有建立全新的运作机制，加上严、细、实、恒的管理，企业才能走出困境并得以发展”。我们称之为“五要素管理”的运行机制。这是我们锐意改革的结晶，更是全体员工呕心沥血、无私奉献的最大回报。

一年多来，滨润人发扬华润精神，引入华润先进管理和经营理念，以“不信东风唤不回”的气概，扎实工作，不断探索，使企业发生了深刻变化，走出了一条坚实的改革发展之路。