当一种商品的市场 价格基本一定的情况下，商品的生产成本（当然也牵涉到销售成本等各管理环节）即决定了商品销售的单位利润。相同的市场，大致相同的生产能力，不同厂商对生产成本的控制能力是一项十分重要的基本功。
1994年3月份才投入试生产的沈阳华润压缩机,首当其冲的任务是建立各项规章制度，转变老国营企业人员（占70％以上）不适应市场经济的观念与传统做法。进而在确保刚刚进入市场的商品质量必须十分可靠的前提下，逐步完善生产成本的管理，即是建立队伍、摸索市场规律和生产规律的初级阶段。
1994年，国内只有四家空调压缩机生产企业，但到1995年又有四家投入生产，其中松下（单班60万）、三菱（单班40万）、东芝（单班60万）的品牌、知名度、设计能力都远强于我们沈阳华润。我们的技术合作伙伴日本三洋，凭借广东“宽松”的环境，正规（少量）、非正规（大量）的进口与沈阳华润生产的机种基本相同的压缩机，并且还严格地控制沈阳华润的销售。市场的确在摧残刚刚诞生的沈阳华润。1994年9－10月份，我们已预测到从1995年开始，市场上单台压缩机的售价必将加速走低。我们面对的竞争的确是十分严峻的。但是我们也看到了曙光：国内空调器的市场在迅猛发展，对压缩机这个关键心脏部件的需求日益增多，特别是国产压缩机替代进口压缩机这也是不可抗拒的市场规律。关键的关键，是我们自己能否适应市场（市场战略，产品质量与服务，售价水平等等）。
先适应市场是生存的基础，适应了就能生存，生存下来才有发展的可能。即将面对市场价格大幅下滑的惊涛骇浪，科学地、加速地降低沈阳华润压缩机的生产成本，并逐渐总结符合市场要求、符合公司厂情的科学的办法，已是我们能否生存的第一前提。
产品技术上的突破核算
这里简略分析几种主要大宗材料的国产化技术突破过程(图1) 。
1、对图１中D点即CD段的管理
通过前三年的经营实践，公司已经初步掌握了一点市场的规律。公司估计到1997年空调器市场竞争的加剧及日立、东芝、松下等压缩机厂的大幅扩产，预计1997年压缩机的市场价格将比1996年、1995年有更大的下跌幅度。因此在1996年做1997年的经营预算时，预计市场价格将下降160元／台。为了保证公司经营利润的稳步上升，公司考虑产品的综合成本，决定材料成本每台必须下降125元左右。当时公司最大宗的原材料中硅钢片刚开始接触国产厂家，气缸还处在试验的初级阶段，只有漆包线已经作了将一年的试验，如果加紧突破估计有可能在当年大批量采用，为当年成本的降低做出贡献。于是公司一方面加紧对硅钢片和气缸的价格谈判，当年硅钢片和气缸的价格分别下降了8％和17％，另一方面组织公司技术人员和漆包线厂家一起对漆包线的使用性能、材料特性进行了全面综合的试验，并帮助国内厂家的工艺进行了改造。最后终于获得日本三洋电机的质量认可，同意合资公司大批量采用国产漆包线。因漆包线国产化的成功，公司当年在此一项上便节约了近1000万元。由于公司有针对性地开展工作，公司当年的实际成本曲线突破了预算曲线的斜率的限制，下降的幅度更大（图2、图3）。
2、对F点即EF段的管理
1998年公司的利润比1997年增加了，但是公司没有被这个表象所迷惑。经过仔细分析发现：1998年压缩机市场价格下降的幅度比公司预想的还要大，而公司的成本控制也没有达到理想的目标（见图４），公司的单台利润也达到了一个较低的水平，从而成本曲线上DE段的斜率变缓。为了保证成本控制的整体下降趋势，公司分析了方方面面的因素，最终选择了气缸为突破口。公司充实了一名具有丰富实践经验的铸造专业人员充实到国产化部门，常驻气缸铸造生产厂家，与厂家技术人员和工人一道解决生产中的各类难题，因此提高了外协厂的毛坯件的质量和供应能力，即满足了公司自己对国产件的大量需要。这种向上游资源服务的作风也得到了供应商的肯定，加深了双方合作的信心。同时也使公司加强了内部生产工艺的调整，从而取得了突破性进展，1999年公司除采用了部分进口圆气缸外，其余全部实现了国产化，仅因此一项当年每台压缩机的成本就下降了11.44元。从而使1999年成本曲线（EF段）的下降的斜率大于1998年，保证了成本控制的持续下降趋势。
3、对公司今后成本曲线的控制
经过上面的分析，发现了1997年和1999年的成本控制中，由于国产化工作的突破性进展，使变动成本的下降幅度非常大。公司1999年前生产成本的降低主要是依靠原材料成本的降低来实现的，但是材料成本对生产成本的贡献正逐渐减少，而材料成本的降低主要是通过国产化实现的。但是从图３中我们可以看到，1995年公司所用材料中进口材料占80.1%，而到了1999年进口材料仅占了15.6%。因此经过1999年大幅度的下降后，希望通过再降低原材料价格、尤其是希望通过更大的国产化率来进一步大幅降低产品成本就已经不是太现实，合资公司必须在管理和技术上寻求突破才能保证公司成本曲线的良好趋势。因此合资公司确定了通过技术突破来降低变动成本，通过规模经济来降低固定成本的关于以后几年的成本控制原则，我们也是据此来制定公司2000年的成本预算。在成本分析图表中可以看到，在2000年前5个月，公司的实际生产成本曲线与 预算生产曲线基本吻合。
管理技术上的突破核算
1、解决制约产量提高的瓶颈工序，扩大生产能力，提高劳动生产率，降低生产成本(图5）
图中利润曲线基本上与劳动生产率曲线同步增长，说明在其他条件不变的情况下，随着劳动生产率的不断提高企业的利润也不断增长。1995年至1996年，公司综合考虑市场的需求和企业发展的需要，组织工程技术人员全力突破，通过全面攻关，解决了公司均衡生产中诸多瓶颈障碍，如BAB炉的发蓝工序、封焊机的焊接工序等，由二班生产全面进入三班作业，而相应的员工人数并没有成比例增长，因此单个员工创造的工业增加值从13.8万元/人增长到27.7万元/人，劳动生产率提高从而形成了合资公司的斜率增大的劳动生产率曲线BC段。
经过1996年的大幅扩产，1997年保持了较平稳的生产态势，产量基本持平，因此劳动生产率曲线和利润曲线也趋于平缓。
2、商品品种结构的调整（图6）
合资公司1999年以前销售、生产的压缩机主要为1P和1.5P两大类，其中1.5P的利润贡献与1P的利润贡献相比，1.5P是1P的1.6倍至1.7倍，因此合资公司在生产和销售时，在产品供不应求的情况下，在满足主要客户基本需求的同时，主动调整产品销售结构，增大边际贡献大的1.5P机种的销售比例。
1999年公司根据预算经营目标，加大了产品调整结构，1.5P机种的销售、生产比例达到公司历史最高，达62％。从而扭转了单台利润下滑的趋势，单台利润从1998年到1999年，升幅较大。在1999年做2000年预算时公司决定全力推出公司的新产品：1.5P单缸变频压缩机。经过初步预算，1.5P单缸变频压缩机单台利润可能为1.5P定速机的1.9倍，加大它的生产、销售比例无疑会提高公司整体产品单台利润。从公司2000年前5个月来看，单台利润远远高于预算，原因就是单缸变频压缩机的生产销售比例远高于预算时的比例。
3、适时投入新的产能
合资公司经过这么多年的实践充分认识到老产品技术的不断折旧，对公司利润的贡献越来越低。因此在合资公司的发展过程中，提高产品技术含量的创新和发展是一个主要的方面。随着新技术的发展和引进，一方面可以使自身拥有能产生更多边际贡献的新产品，另一方面可以通过新技术来改造老产品，使老产品保持住它们对公司利润的贡献，延长产品的生命周期。合资公司在一期项目扩产时创造性地引进当时国内外都没有批量生产的单缸变频压缩机，在进行二期项目时适当超前地引进生产了国内第一台双缸变频压缩机，在2000年做三期扩产工程时，宁可付出短期较大的资金机会成本也坚持引进三洋电机的直流变频压缩机技术，这些也都是基于以上的考虑。