集团以“永变经 济、务实战略”为题向社会公布了公司业务架构调整计划，解决了6S管理体系没有涉及到的集团发展战略问题，为集团未来业务发展指明了方向。6S管理体系和业务架构调整计划的相继推出，反映了集团管理层的变革勇气和应变能力，为企业自身和市场提供了足够的信心。

集团此次业务架构调整的最终完成，需要两到三年的时间，这是集团对市场的承诺。应该清醒地看到，实现这一承诺时间紧、任务重，需要付出相当大的努力，前面还有很多艰苦的工作要去做,需要解决的问题还很多。

问题之一：思想观念的转变和统一

任何调整和变革总是要以思想观念的转变作为先导，正确统一的观念往往引领出正确统一的行动。集团业务架构调整是一次深刻的变革，在这样一场变革中，员工是不是甘心情愿地投入，投入的程度如何，关键要看他们的认识水平、看他们对此次业务架构重组的意义和前景理解有多深、看他们与集团管理层在此问题上思想观念的统一程度如何。集团宣布业务架构调整计划后，香港媒体和资本市场都有不少正面的报道和评价，这对统一员工的思想起到了一定的积极作用。但从集团内部看，目前在员工当中或多或少对业务架构重组仍有一些模糊的认识（比如对分销概念的认识），这与集团在宣传发动和观念转变等方面的工作力度不够、必要的学习和培训措施没有跟进有一定的关系。将华创打造成现代意义上的分销公司，目前没有合适的生意模型来套用，在摸索和转型过程中，必定会有一些利益的调整，处理起来会相当复杂。将励致改造为高科技企业，也绝非易事，其艰难和复杂程度丝毫不逊华创。在这种情况下，深入细致的思想工作、有意识有步骤地对员工进行宣传和培训、不间断地加强上下沟通就显得尤其重要。要以诚恳的态度、扎实的工作，寻求员工的全力支持和配合，使员工明白业务调整的思路和步骤、优势和困难。只有全体员工观念转变了，思想统一了，才可能上下一心，达到行动的统一。

问题之二：组织机构的变革和人力资源管理的创新

集团业务架构调整实质上是企业发展战略的调整，企业组织结构要服从战略调整、支持战略调整、为战略调整服务。人力资源管理工作是企业战略实施的重要保证，也是最关键的因素。

集团推行6S管理体系后，原来的组织结构发生了一些变化，有了利润中心和服务中心的划分，但机构划分的基本思路和管理层次并没有实质性的变化。集团确定了新的业务架构后，势必要对现有的组织结构进行调整，如果组织机构不作出相应的变化，集团的业务架构调整将很难取得预期的效果。目前应着手考虑设计新的组织结构，在设计的思路方面，应吸取当今世界领先的管理经验，以互联网技术改造传统企业组织形式。冲破过去封闭式的金字塔层次结构，创造网络状的相互沟通、相互学习的网状结构，使整个组织结构趋向扁平化，组合成一个面向市场、面向客户的工作团队。对组织结构的调整既要积极也要稳妥，要考虑到原有结构的惯性问题，以及原有管理人员对旧的组织结构的依赖问题。在实现业务架构调整的过程中，总会有一个阶段，企业是利用旧的组织结构推行新战略，应考虑组织结构的滞后性，在组织结构变革上既不能操之过急，但又要尽量缩短组织结构的滞后时间，使其能尽快与新战略的需求相匹配。科学的组织结构设计将为重组和重组后的业务发展提供高效运行的保障。

集团的业务架构调整，需要大批的专业人才和职业经理人，我们能否做到发现人、培养人、激励人、留住人，就看我们在人力资源管理方面有没有新思维，在用人和激励机制上有没有新办法。新华润形成后，所有的业务将通过集团控股的上市公司来做，这样客观上为企业经营机制的变革创造了有利的条件。强调将员工的发展与企业的发展有机联系，强调将人力资源规划与企业战略规划紧密结合，应当作为华润集团制定人力资源政策的立足和依归。通过在人力资源管理和开发过程中贯彻“以人为本”的理念，把每位员工实现自身人生价值的过程，凝聚为企业发展源源不断的强大动力。

问题之三： 企业文化的整合

很长一段时期，集团上上下下都在关注和探讨华润的企业文化问题，提出了不少有益的建议，大家也为此做了踏踏实实的努力。但平心而论，华润的企业文化在特征上还不够独树一帜，系统上也显得零散而不完整，仍需要下大力气加以改造和完善。华润集团经过五十多年的辛勤耕耘已发展成为一个大家庭，尽管众多的延伸与集团主体同根同源、血脉相连，但不同的地域文化、不同的行业特点、不同的企业组织形式使这个大家庭的各成员之间在文化上存在着诸多差异，这种差异也无疑增加了我们整合企业文化的难度。企业最高的管理境界是文化管理，达到这一目标十分不容易，一旦形成其作用却是不可估量的。解决好企业文化的整合问题，既对当前的业务架构调整具有积极的现实作用，又对企业的长远发展具有重要的意义。

证券分析行所罗门在谈到华润此次业务架构调整时，有这样一段话：“重组规模庞大及相当复杂，会造成一定的价格波动、时机和管理衔接问题，但相信集团有足够能力控制重组的步伐。”我们同样有这样的信心。

□集团人事部 蓝 屹