前几天有位江苏外贸公司的老总拜见集团领导，等候期间在我这里坐了会儿。我问起他们公司的情况，他一脸忧愁，说危机严重。他说他们公司的出口额主要依靠自己培养的一批业务骨干，但这些人正不断外流，去了外企或自己单干，走一个，公司的业务降一块，影响一片人心。他们这家几年前还是省里龙头老大的外贸公司地位已今非昔比了。我问他留住人才的办法，他苦笑地说没有好办法，公司给这些业务骨干都分了房，员工的工资在省外贸各公司中也居榜首。但出去单干的人一年赚几百万，外企挖人月薪保证是原来的好几倍，你怎么留住他？他感叹，一个大学生，公司从制单培养开始，经过货源、外销岗位的锻炼，业务熟了，翅膀硬了，就走了，公司成了培训基地了。他对马上就要向私人开放的外贸业忧心忡忡，不知公司还能生存几年。这位老总遇到的问题，也是国有外贸公司遇到的共同问题。年初北京中国华润有职工给集团领导来函,反映掌握公司1/3出口量的一位业务骨干要辞职，呼吁公司采取行动禁止他带走客户资料，否则会造成重大损失云云。其实，公司又能拿他如何呢？

国有外贸公司遇到的另一个问题是，许多商品做着做着就做不下去了，做没了。我们华润曾是全国货品进出香港的总代理，听老职工说，那时华润只有被请，从来就不知道什么叫请客。国庆酒会、春茗发出的邀请谁敢不来，许多客户想来还没资格呢。以后，我们的许多商品的代理权一个个都没了，理睬我们的客户也越来越少，贸易额逐年萎缩，失落得很。是外贸全行业没落了吗?不是,因为内地、香港和全球的贸易正逐年稳步增长。这只能说明我们的生意模型出了问题。

国有外贸的生意模型有两个特点，一是靠政策垄断经营。一旦经营权放开，配额、许可证丧失，就会经营不下去；二是在中间简单地倒买倒卖，最怕买卖双方直接见面，或银行不给放款。前者是计划经济时代的产物，后者是个体户的做法。

为什么说是个体户的做法呢?因为根据调查，香港85%的进出口贸易公司是由3-4人组成的，也只有这样的规模，这种简单买卖的生意模型才有生存的可能。那么，几十上百人的公司，要做国际贸易应该是怎样的模型呢？

我在研究部期间，曾参与过利丰、中港照相、四洲食品等香港著名的分销公司的生意模型调查，这些都是上百人的公司，业务却在逐年稳步增长。这说明，他们的生意模型是成功的，其做法值得我们好好学习和研究。

他们的做法归结起来就两个特点，一是参与增值环节，二是贴近消费终端。

参与增值环节最典型的例子要数利丰。我的印象里这家公司没有什么工厂，也没有什么商店，但生意却十分兴旺、稳固。怎么做的呢？利丰把自己定位为欧美客户在远东地区最大的消费品采购代理商。利丰在欧美有强大的销售系统，在亚洲、美洲地区有强大的采购系统。我们一般印象，产成品从原料采购、加工生产、包装运输、销售往往是由一家工厂完成的，利丰却不是。他有把全球各个工厂作为自己车间的本事。什么意思呢，就是从巴基斯坦采购最便宜、最好的棉纱，拿到日本做成最优质的布，从台湾采购到质量最好的辅料，找到欧美的设计师设计最时髦的款式，再进入中国内地用便宜的劳工去加工，转到配额宽松的斯里兰卡、巴西等地缝制服装，通过欧美销售网络分销出去，这些环节，由香港总部负责筹划、组织、调配资金。这样，一个产品从生产到流通往往是由公司的多个员工在许多国家和地区，组织社会上众多的工厂、物流组织和分销部门共同完成的。你想想，她的生意模型是不是可以涵盖许多消费品？她的员工走了能带走多少公司的业务？她的业务根基是不是很稳固？

贴近消费终端的例子要数中港照相、四洲食品等公司。他们都有强大的市场开拓能力，有运输力量、仓储设施、众多的客户和零售终端，能为厂商、为客户提供优质的服务，包括广告促销、培训、维修、资金等等，由他们干就是成本低、效率高。所以他们的业务根基也很巩固，生意模型多年来也很单一，并不断地COPY，越做越大，没听说做着做着把什么东西做没了，或者发生什么人把公司的业务带走了的现象。

目前华润集团正在重组，华创将成为区内最大的分销商之一。什么是分销，我个人认为，上面的两类做法就是分销，也是我们华润这样的大公司生意模型的演变方向。

归纳起来，我感到应该有这么几个要点和原则：

1、 要有强大的市场开发能力，这就要求我们不能当官商、坐商，都要去跑街。

2、 产品要贴近消费终端。比如，日用品要通过超市、商场贴近消费者；成品油要卖到轮船、汽车、工厂、酒店手里；纺织品要变成成衣，卖到小商小贩、零售商店手里等等。

3、 要学会组织社会上的生产、物流和销售要素。现在是买方市场，许多工厂、仓库、车队、商人、银行、广告公司、研发机构都生意清淡，眼巴巴地在等活儿、等生意。如果像利丰那样，把这些社会上的闲散资源、人力组织起来，通过我们的信息平台和Know-how调配得当,我们可以不用或少用自有生产经营设施，就能做出很大规模的生意来。

4、 生意的模型要单一、通用，要能Copy，这样才能做大，做专业。想想我们做没了的商品、业务，都是因为不通用，不能Copy才丢的。我们应该挖掘那些管理基础好，符合我们未来生意模型方向的利润中心，从各方面支持它，培育其规模化发展。

5、先市场后生产，市场第一，设施第二。提起发展业务，人们往往想到建几个工厂、盖几个仓库、买几部运输车或盖几个分销中心。成功的分销企业经验表明，这是本末倒置的，做反了。我们这方面失败的教训也不少。工厂盖好了，产品还不知道卖给谁；营销设施有了，生意却很清淡，投的资不知道何年返本；花巨资投的项目，项目建成了市场又变了。所以，合乎逻辑的做法应该是生意做大了，才去建厂、建营销设施，而且要使我们的这些设施演变为输出管理，组织物流、信息流和资金流的母体。

6、 分销从贸易形态上讲，应该是集进出口、批发、零售于一体；从产品流转来说，应该是集采购、加工、生产、包装、运输、仓储、营销为一体；从所有权形式来分，应该是集货品代理和经销于一体。

7、 要有自己能掌握的分销设施。比如华润石化因为有船队、油库、码头，所以才能支持油品生意；五丰行有了从运输、屠宰、储存到超市等一系列营销设施，才保证了肉类生意的稳定。

8、要掌握大量相关生意信息，建立信息平台，科学调配。

许多人可能有这样的体会，当你没有入市炒股或没有买某支股票时，看大市、看这支股的走势往往很准。一但跳进去，就糊涂了。本人虽不是生意人，但从局外人的角度看华润的贸易模式如何发展，相信感觉不会错到哪里。

综观我们的生意，靠政策保护的贸易、倒买倒卖的贸易已不成气候，有营销设施的贸易有一定基础，提供售后服务的贸易正在考虑中，惟独利丰那样的分销贸易，却鲜有人思考。虽然这中间有许多台阶要上，漫长道路要走，但却是我们未来的立足之本。

华润特色的分销模型是什么，就是“参与增值环节，贴近消费终端”。