新经济时代的
新管理文化

□华夏集团 吴桉(Andy)

“你怎么这么笨！”，
“你还不向右转，不然撞墙了，你会死的得很难看！”，
“你就要出局了！”
如果真是捉迷藏游戏，大家也就一笑了之了，但人家可是在捧着饭碗打工呢！心里能不抵制吗？

说明:
黑字是引用的文章，蓝色字是Andy写的读后感。

记者：新经济浪潮确实已扑面而来，新经济和旧经济究竟有没有本质上的区别，如果有是什么？

钱伯斯：新经济确实把什么都改变了。如果你考虑一下这个公司和员工打交道时、公司员工和供应商打交道时、公司和客户打交道时，在过去，大多数都要通过中间层才能把这些信息整合在一起，这实际上是人才资源的浪费。在新经济环境里，我们会直接把这些信息整合在一起，这样我们才会增值、才会有持续的发展。我们确实有一些障碍是需要解决的，但是我们会感到新经济给我们带来了一个很大的变化，新经济和旧经济有着很大的不同。

Andy: 尴尬的管理部

现代管理要求公司的组织结构扁平化，尽量取消中间层，以在不断变化的内外环境中达到直接沟通、快速反应的效果。
我们却有了一个中间层 : 内地企业管理部。 这是我一直在琢磨的事：我们到底要发挥一种什么作用？这个部门的存在是否给各内地公司和香港集团/华夏货运的沟通增加了障碍？怎么体现这个部门的价值？（我们只有费用、没有收入，这很让我惶恐，怕被辛辛苦苦干活的内地老总骂作“硕鼠”。）

廖总后来多次强调，管理部不是一个中间层次的权力中心，只是华夏货运领导层对管理内地业务的分工。我是这样理解廖总的精神：华夏货运里有几个管理团队，其中的内地业务管理团队是由各分公司的负责人和徐旭、我及新加入的叶波组成，这个团队没有权威的领导，只有专注不同方面各有侧重的成员，如果是财务当然是徐旭、市场是叶波、各个地区的业务是各地的总经理，我则帮闲做内部协调。这个团队向廖总负责。

希望这个团队高效率的运作，不辜负大家的期望。不过迄今为止，今年的内地公司业绩证明我们并没有服务好内地公司。很是惭愧！

记者：传统企业向Internet转型时应注意些什么？

钱伯斯：任何一家公司都应积极让自己变化起来，因为变化面临着巨大的机会。有一点值得注意的是企业家在实施转型时，一定要让员工感觉舒服，这样才能激发员工的积极性、提高忠诚度，这样你的转型才能获得成功。

Andy:公司转型与员工参与

最近我常试图拿上面这段话来说服苏宗伟（深圳公司总经理）要耐心对待那些面临转型的同事们。公司在急剧转型中，但是新业务的前景他们还看不到，更让人惶恐的是他们根本就不了解在那样一个新的体系里面，他们究竟会扮演什么角色。这就像做捉迷藏的游戏，他们被蒙上眼睛，转了几个圈，方向莫辩时，一个画外音开始要他往左走两步，再向右转，再如何如何，他当然有点不知所措。更何况，这个画外音还不断在喝令他，斥责他，“你怎么这么笨！”，“你还不向右转，不然撞墙了，你会死的得很难看！”，“你就要出局了！”如果真是捉迷藏游戏，大家也就一笑了之了，但人家可是在捧着饭碗打工呢！心里能不抵制吗？

当然，我的行事作风被大家评价为“太软了！”不过也拿出来做个靶子，探讨一下：

我会这样的“软”：注重每一个员工的切身感受，针对不同的人去做沟通，告诉他们公司为什么要转型，改革之后的公司是什么前景，你在这个环境下会是什么样子（银子还是发展前途），我们期待你在这个进程中扮演什么角色——就是台湾管理学者谈组织创新时，要启发（企业和员工的）共同愿景。改革和创新没有错，特别是深圳公司这次改革更是非常必要、所树立的新东西正是我们所急需的，问题是我们怎样去推行，为了“把革命进行到底”，一定要有策略有步骤。

没错，创新过程中肯定存在着所谓的组织惯性、保守倾向、既得利益者的恐惧、前途不确定性的风险、旧体制的沉没成本等等，我觉得有效的沟通配合恰当的政策可以形成这样的流程：

认清变革的力量和需要→明辩问题→明确转型和创新的内容→认识限制条件→明确解决问题的方法→实施变革计划→检查反馈。

这是克服上述种种障碍实现转型的有效途径，关键是员工和你共同参与。如果没有认真的尝试、耐心细致的工作，怎么就能断言现在的员工不值得期待！？

记者：您刚才说您不是杜家滨（思科中国区总裁）的老板，而是他的同事，您想说明什么？

钱伯斯：我不是杜家滨的老板，是杜家滨的同事，在思科我喜欢人们叫我的名字John，在我们公司人与人之间的关系不是一种等级式的关系，也不是一个命令人的体制。我作为一名首席执行官，我的职责就是制定一个很民主的文化，如果是那种中央集权制，即上面做了决定，下面只是一个执行人，大家还有什么动力呢？我从不告诉下面的人我们应该怎么去做，而是告诉他们一个目标，让他们来看怎么实现这个目标。

我们的竞争对手所收购的公司其高级管理人员有７０％至８０％的人在两年后都会走掉，而我们的走失率只有４％，有一次英特尔的格鲁夫来我们思科公司参观时问底下的思科员工：你们谁来自被思科兼并的公司，你们可以举手。很多人都举了手，格鲁夫一数至少有４０％的人都举了手，他很坦率地说，英特尔也有一个很好的文化，但在这方面做的不如思科公司。

钱伯斯所谓的新文化指的是什么？思科中国区的副总裁林正刚先生说：文化实际上意味着一个价值观念，新文化就是指适应新经济发生的新价值、新观念。新经济时代要求的是不同于以往时代的管理文化，不能用过去的文化来管理新经济时代的企业。

Andy：紧密协作、快速沟通

下面的一段话我非常赞同，以至于在集团的民主生活会上发言时长篇剽窃。如果我们把企业的经营活动比作航行，那么可以说，昨天的企业环境就像一艘舰船行驶在大海上那样风平浪静，所有对外界的注意力都是来自船长一个人；而今天的企业环境就像一只橡皮筏在湍急的河流中，不知道每一道弯角会发生什么情况，因此需要一个团队的默契，每个人都要观察外界，否则就很容易翻船。今天的企业一定要保持这种精神来保障它的灵活性。

（林正刚语）“网络文化讲究协作、快速沟通。一家企业不仅要有一个很好的网络系统，同时还需要有一套新的企业文化与之配套，否则你就不能使网络效果得到很好的发挥。”

“权力是负面的东西，在思科公司我们不用权力这个词，而是用价值这个词，价值就是你在这个公司能做什么来帮企业、帮客户、帮你的同事做好事情。你认为你有什么价值、你为什么存在、你为什么会占在这个位置上，是因为你有一定的价值，如果你没有这个价值，你就会被调离这个位置。”

Andy：双向的价值认同

讲到价值，同时也应该强调价值应该如何去实现（对员工的要求和期待），公司如何营造一个让员工奉献价值、体现价值的环境（民主的管理制度、合适的激励机制等），这是不是“价值交换”呢？好像有不是政治经济学里教的价值了，惭愧没有读马克思的原著。倒是这两期的《华润》连载宁高宁总经理写的《价值论》，视角很独到。

《创业论语》第24期（2000-7）上有篇《半瓶水的尴尬》是华润啤酒集团的赵洪伟写的，里面谈到沟通的问题，和我们上面的内容相映成趣。我这段时间也在认真反思自己，我经常自以为是的沟通，总是拿自己的观点不由分说地向对方倾销，多数情况下，都没有完全认真倾听对方的观点，把别人堵得慌。这方面苏宗伟可没少吃亏。在这里道歉了！

《半瓶水的尴尬》节选：

这就是沟通的症结，症结在于你总是自以为是的以自己的判断或评价别人，并以此作出不容对方辩驳的决定。根据这项决定，又作出了影响别人信任感与安全感的主观偏执行为，而可悲的是，你还不知道自己在自作多情，或即使你已经意识到这一点，但你太相信自己手中所握的主动权（某种支配权或权力决定论）能搞掂一切。

其实这是我们所有管理层，上至高层，下至基层，都容易犯的毛病，而且这病一旦犯起来就会一发不可收拾。“你能干不能干？不干回家，有的是人干！”说这话的人什么时候能虚心学点管理心理。

美国COMPAQ电脑大中华区总裁Serge Barthelemy说过这样一段极具经典的话：“如果有个主管对其下属只是简单命令，而不许问为什么，那他就不是一个合格的主管。他必须解释为什么要这样做，要懂得不同的文化背景对沟通的影响，要努力听取下属的反馈。”

沟通的好坏并不是决策层在务虚会上拍脑袋决定的，而是关键靠那些基层与中层管理者的操行上。美国组织行为学的权威Steven P. Robins说，“沟通并不是等到员工理解了长远规划对自己的影响之后才发生。经济改革、竞争以及组织内部的竞争这些信息必须被每一个领域、每一个部门，哪一个个体所理解，这项工作常常落在直接负责员工的基层主管肩上。”