近日读到一篇名为 “方正大变革”的文章,感触颇多。因“引入空降兵李汉生”及随后发生的诸如“第二大股东逼宫”、“管理层大逃亡”等一系列人事更迭、战略调整、业务重组的故事,使得方正的变革成为去年最为引人注目和引人入胜的企业话题。时至今日,方正在这一系列变革中所获得的经验、教训、效果、代价,相信是所有关注中国新兴企业命运的人都十分关注并希望能以资借鉴的。

考察新兴企业的成长发展史,可以发现一个较为共同的现象,即在经历了一段业务快速扩张的成长期后,总是要面对一个艰难的有时甚至是难以逾越的“隘口”或调整期。跨越这个“隘口”,呈现眼前的是“柳暗花明又一村”,否则严重的话,甚至有可能面临灭顶之灾。万科如此,方正如此,今天的华远也是如此。

为什么要改革——世异则事异,事异则备变

某种程度上,华远的情况与方正有类同之处。发展成为拥有60多亿资产大企业的华远,也正是面临着企业发展史上的又一个“隘口”。

华远发展的历史本身就是不断改革的历史,在从中小企业成长壮大为大型企业,从近乎被取消开发资格到名列北京房地产业三甲,从区属公司成为海外间接上市的北京房地产业第一家股份制企业,从组织国际银团贷款、发行企业债券到海外发行可换股债券,华远创造了北京房地产业的很多纪录,取得了辉煌的业绩。

不断的进取和改革,使得华远的业务内容、业务规模、市场地位和社会影响力十几年来都发生了巨大变化。在业务极速扩张的过程中,华远的“改革”基本上都集中于股权投资结构、公司治理结构和企业融资体系方面,追求企业规模的扩大化,但同时对企业内部管理的改革关注较少,企业组织体系未能及时跟上市场转型的进程,我们的公司管理架构、内部业务流程、薪资福利体系等都变化不大。正是这种变与不变的失衡,使得我们这个曾经在业界领先的华远需要再一次地为自己的生存发展进行改革。

市场化的进程和市场本身的变化更是无情的,许多我们曾认为是华远优势的领域,现在随着形势的变化已优势不再。我们的土地储备一向以区位好著称,但住宅郊区化和都市中心分散化的趋势,使得我们老城区的土地储备的市场前景变得很不明朗;我们规划设计的能力胜在争取高密度和高容积率,但对现在流行的低层低密度住宅及住宅环境的升级思想准备不足;我们对客户的投诉和服务要求难以作出快速灵活的反应;我们曾在业界领先可以吸引优秀人才的薪酬水平也因为公司业绩的下降而下降,成为人才外流的主要原因......面临即将出现的房地产市场的第二次高潮,如果再不进行深刻变革,我们就会被市场淘汰,或者仅是守着现有的摊子。

改革改到自己头上了——欲胜人者,必先自胜

应该说,华远已经意识到企业内部管理上存在的各种问题,从去年开始就进行了一系列的调整和改革动作,包括成立销售公司和工程管理公司、实施ISO9001质量认证体系、调整子公司管理模式等,但这种调整和改革看来还不够彻底。或许,如同方正一样,华远可能也的确需要一个能够毫无顾忌地砍掉任何华远生存障碍的“刀斧手”,一个能够不针对任何人,能够不顾忌前因后果,只针对目前状况作出是非取舍,以其自己所认为的企业准则对不适之处大加删改的“外来者”。

不同的企业,变革的方式可能是不同的。有轰轰烈烈的革命性变革,如方正和科龙的“高层大换血”、“大裁员”等,也有渐进式的变革,如同华远现在的方式。但变革方式不同的企业,追求的变革效果是相同的,都是为了提高企业在市场中的竞争力,也必然会对企业员工造成冲击。过去华远已建立了国内领先的公司治理结构和现代企业机制,但在企业内部管理方面,实施较多的还是半军事化和大家庭式的管理方式。随着管理改革的深入,在变革过程中涉及到的每一个人,都需要适应新的定位,面临着观念和意识,有时甚至是感情上的调整,价值取向也会迥然不同。

这是一种可以预见的、必然的结果,实施变革的其它企业也是如此。比如在方正,从前大家把方正当成自己的,而现在同甘共苦的感觉没有了,师生、同学的氛围越来越淡,你给我多少钱我就做多少事,大家的心态都调整为打工者,变成了真正的外企。这种现象被一些员工评价为“失去凝聚力”,打击了员工的归属感和信任感,伤了方正之所以为方正的命根子。不过,随着对变革的适应,方正的员工们也开始反思。一位员工因为“这已不是原先的方正电子,变成一个没有凝聚力而只用商业标准衡量个人价值的公司”而加盟了一家著名的网络公司,结果发现那里更加商业化。他反思后认为,或许这是企业渡过创业阶段,规模做大以后必须要采取的管理方式。

改革之后做什么——知止而后有定

应该说,华远现在的改革只是要“管理过关”,已进行的变革也还仅仅停留在公司管理架构的调整方面。真正深层次的管理变革,关键还要看业务部门卷入管理变革的程度,看如何实施新的项目运作机制。

而且,管理改革只是华远迈向今后继续发展道路的第一步,用方正李汉生的话说,“这个运作机制,是最外围的墙”。那么,管理改革之后,还要做些什么呢?看看各方人士包括方正的管理层和员工们给李汉生们提出的建议,也许对华远现在的管理层有所启迪。

——管理层紧接着要拿出很好的策略,让公司的员工感觉有方向,有希望,而且李汉生们要更多地与员工沟通,重塑企业文化。

——企业改革之后,方正原有的企业文化支离破碎,这时候需要有向前的拉动力,拉动力来自对公司发展远景的描述,给每个人提供的发展机会,包括工资待遇、逐步升迁的机会等。做不到这一点,凝聚力下降是必然的。

——公司远景的目标确定之后,应该在远景目标的下一层即公司的价值取向、公司企业文化方面开发出新的东西出来。如今每个人在公司的价值体现在什么地方,自己的位置在哪里,这些都很迷茫。公司的远景目标怎么和员工个人联系起来,这部分还是空缺的。

——变革之后,方正应该有一些让员工和外界能明确地看到的局部的胜利,这样才能鼓舞士气。这是现在非常急迫的一件事,而且需要把胜利公诸于众。

方正与华远
管理改革的断想
□北京置地 郭锋锐