万科的核心竞争力

房地产在中国发展相当快，有相当一批城市的居 民房地产市场已经发展起来了，应该说万科也面临一个如何重新整合资源的问题，恰好在这个时候，华润控股万科，我觉得这对万科是非常好的机会。现在很多人都在问王石，说很多新兴企业都起来了，尤其是９５年之后一些新兴企业，比如北京现代城的潘石屹、深圳的金地，他们显出一种咄咄逼人的气势，尤其在营销方式上显得更有新意，万科的核心竞争力在什么地方呢？今天早上两点钟我在网上看万科论坛上有个叫帆生的谈了万科的核心竞争力，有五点，在此回顾一下：

华润，万科，与你同行

第一，品牌。我们知道目前房地产是地域性非常强的，香港非常成功的大房地产商在中国房地产市场上都触了礁，９３年、９４年投资中国房地产的雄心，５年后就变成一种负担，也就是说，它的地域性非常强。再一个，我们看到，世界５００强里应该是没有房地产企业，不要说跨国非常难，就是在中国形成一个全国性的企业都非常难。目前来讲，全国品牌在中国市场上只有两家，一家是万科，再一家是中国海外，应该说中国海外是万科认为非常优秀的一家公司，在很多方面比万科显得成熟，这跟它在香港长期承包建筑业有关系。但就全国品牌覆盖率来讲，万科是超过中国海外的。应该说这是万科的第一大优势，就是品牌优势。很多当地的房地产公司很强，包括北京、上海、广州、深圳等，但作为全国品牌，和万科还是无法相比的。即使有的有全国这种模式，但是某些方面总是有差距，比如说沈阳的华新，它是在全国进行投资，但作为品牌他没有整合，这里叫河畔，那里叫锦绣，也没有打他的华新的名字，一说华新谁都不知道他到底是干什么的。再一个比如说大连的万达，由于它经营的足球俱乐部连续三年打入甲Ａ冠军，万达全国都知道，但万达到底是干什么的，没人知道。实际上万达是大连本地的房地产公司，现在也向全国发展。

第二，是职业经理队伍。中国新兴企业发展非常快，到最后没有后劲是因为它没有形成职业经理人队伍。都是以一个人为代表，一旦因为这个人年龄或者身体原因，不能投入到企业，这个企业就迅速衰落，举个最典型的例子，像中国最大的彩电企业长虹，如果倪润峰一旦思想老化、身体原因退下来，整个企业就迅速进入衰退状态。再比如海尔，现在海尔在上升趋势，但到底张瑞敏之后怎样，就不是很清楚。相对来说，万科致力于建立现代企业制度，经营权和所有权分离，在建立企业团队方面显得比较坚强。我想这也是华润整合业务选择万科作为地产业务发展主力的一个原因。

在阳光照亮的体制下

第三，现在是个网络经济时代，上一次我在云南开座谈会，听到一个发展商讲，网络经济的时代不是大吃小的时代，而是快吃慢的时代，我非常同意这个观点。在这样的一个时代，谁的动作快，谁对市场敏感，这个市场就将是他的。而快的前提，一定要充分利用网络技术。在这方面，万科在中国的新兴企业当中，在应用网络技术而不是投资网络产业方面，万科是走在了前列。

第四，制度创新。很多人都以为万科是个民营企业，我在这里再一次申明，万科的前身是一家百分之百的国营企业。８４年成立时是１００％国营企业。８８年进行股份制改造，一直到上市、发Ｂ股，到这次更换股东，在制度创新方面是走在前面的。相对而言。像联想、四通，应该说在产品方面是相当成功的，但在制度创新方面，联想到了９９年下半年，才解决了这个问题，而在制度之后遇到的问题也仅仅是开始，才解决了所有权和经营权的分离，解决了盈利分配权的问题。在这之后，如何解决，应该说他们还是个尝试，比如说，一个职工持股计划，所谓的所有权和经营权分离后对职业经理的激励制度，实际上万科在９０年代初已经进行尝试了，这样的体会，万科也是走在前面的。制度创新真正成功与否，最后要看资本市场对它的衡量，华润上市系统完成对万科的第一步收购，我想这也是市场资本对万科的认知。我相信还会有人提出这个问题，既然万科这么好，不就是我们华润集团经营规模的１／１０嘛，利润也就是１／１０嘛，你和海尔、联想相比，人家经营规模２００个亿了，那么你们万科的问题在什么地方呢？万科的问题就在于他走了一条弯路。实际上衡量一个企业的标准有两个，一个是它的管理架构，一个看它的业务架构。我刚才更多地是从管理架构谈万科。业务架构万科是走了多元化的道路。应该说，华润多元化，它有资格多元化，因为它已经是个财团了，财团管理从资本上来讲，它必然是个多元化结构。但对于万科来讲，它是没有资格进行多元化的，但它进行了多元化。所以在相当长时间内，它就在１０亿的经营规模徘徊，与此同时成立的三九、海尔、联想、四通，它们走的是专业化道路，业务很迅速增长到５０亿、８０亿、１００亿，而万科只是它们的１／１０。万科的调整到1999年才完成。到２０００年，万科的管理总部才形成专业的专门管住宅的部门设置。按照万科的设想，作为住宅房地产公司，增长的黄金期从２００２年开始，但显然，由于华润集团的控股，我相信这个增长会提前到２００１年到来。

还有一个，就是万科的企业文化。企业文化，大家都这样提，实际上作为一个规范的公司，应该很少说我的企业文化是怎样的。但是，因为现在国内都这样提，实际上就是万科的经营理念、行为模式、甚至风貌，万科在这方面对外文化的色彩比较浓，比如从狭义来讲，它拍电影、拍电视，令人比较容易同文化联系在一起。第二个，它有个刊物，叫《万科周刊》，比较活跃，在国内不仅仅是地产界，还包括政府部门，不能说是完全认同，但很受欢迎。实际上万科也利用它来宣传自己，达到内外沟通。甚至现在到了这样的程度，媒体把万科这种文化叫“万科现象”，在特区成立２０周年，总结特区走过的道路，报纸、电台就把万科现象作为一个专题进行讨论。实际上企业免费做了很多软性广告。第二个，万科加入华润之后，我认为是非常重要的，华润兼并整合万科，万科也要在中国大陆房地产界兼并整合同行。兼并整合成不成功，企业文化、企业理念是否认同，是很重要的一点，应该说万科在这方面做了非常好的铺垫。不少优秀的房地产公司都把万科的企业文化作为一个参照系，不是说完全模仿这个参照系。这些对下一步整合、提高效率是非常重要的，而且把它作为万科的核心竞争之一提出来。

中国房地产市场有发展空间

宁高宁：王石，我问你一个问题，也是我自己想不通的一个问题。因为你刚才讲到万科和长虹、海尔比较，他们很快地扩大了，万科在１０亿营业额左右徘徊了一段时间，你说万科当时犯了一个多元化的错误，走了弯路。刚才你也提到全世界五百强企业里没有地产企业，这也是我感觉很困惑的一点。困惑也包括对华润创业的分销，我也找不出适合的模型可以比较的。现在从地产业务的性质来讲，即使万科五年前也好、八年前也好，就是专职做地产的，它的规模，可能也不会像长虹、海尔那么大。我觉得这是地产业务本身性质决定的。地产本身是间断性的业务，它不是说有个品牌往前推广这个市场，它很大程度上决定于拿到的地，每块地有完全不同的特点，实际上地产公司每次都像做一次新业务一样。每次都做一个新东西，而且前后的连续性绝对没有工业生产那么强，比如说Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ搞出这个东西以后，满世界去卖就可以了，它整个工厂在西雅图实际上是很小的东西，而且搞来搞去自己不生产了，生产由别人去做，生产变成了很次要的东西了，它自己控制了Ｒ＆Ｄ，控制了营销系统。地产很重要的一个，是怎样跳出这个圈子工业化，这样才可以有一个比较快的发展。这个我一直没想通，我想这是全世界地产企业规模不是很大的原因之一吧。收租的地产可能还比较好一点，做住宅基本上每栋房子都不一样，它不是一个工业化的东西，增长比较慢，我不知道你怎么想，怎么能跳出这个圈子？

万科致力发展成为中国最大的房地产公司

王石：我同意宁总的担心。第一，作为房地产公司有他的局限性、个性化，但有一个可参照的就是香港的房地产走过了一段非常辉煌的历史，但它现在也衰落了。世界银行经济数据反映，作为房地产行业是有周期的，人均ＧＤＰ在１３０００美金的时候，一定是衰退的，中国现在达到了９００美金，所以仅仅是个开始。第二，之所以香港房地产界出现大的企业，如新鸿基，资产规模在１８００亿港币，净资产规模在 １３００亿，当然它和长和系还不能相比，但作为房地产业是世界第一大，我想为什么这个第一大企业诞生在香港呢，不是在其它地方。除了香港地贵之外，和人的居住方式有关系，它就是想规模地开发、规模地居住，恰好和工业发达国家不太一样，他们是地多、个性化，发展商不是作为住宅发展商，而是土地发展商，土地规划，实际上房子是自己盖的。虽然有Ｔｏｗｎｈｏｕｓｅ类的，但毕竟数量非常少。香港的规模开发，应该非常适合中国大陆，中国大陆虽然地多，但作为城市可发展土地是非常贵的，这也就是为什么北京、上海、广州、深圳的房子贵过美国，就在于土地成本高，所以规模开发，应该是中国城市住宅发展的主流，在未来的十年、二十年内，中国房地产发展商超过新鸿基的可能性绝对是有的，恰好这个发展空间中，万科致力发展成为中国最大的房地产公司，华润集团在业务整合当中也把它作为四大主营业务之一，我相信这个前景是相当好的。但有一点，你到底扮演什么角色，建设部正在大力推广住宅产业化的概念，但在推广的观念上是和万科相反的。万科认为，现在时代，大的发展商主要是资源的整合、软件的整合，而不是自己要搞水泥厂，自己要搞构件厂。建设部认为，中国发展住宅产业搞企业的规模化，必须上下游链条拉长。由于万科在中国大陆的影响力，９７年底朱镕基当众点名让我做他的房地产顾问，现在还没撤消说不是了，所以建设部非常在乎我对这个问题的看法，非常在乎万科的做法。我们认为应该学习 ＮＩＫＥ，它搞了一个运动器材用品，实际上它自己没厂，它就是它的品牌，它就是设计、营销。万科的想法，将来的方向就是资源整合，生产甚至销售，更多的是社会化。

月饼做大了，每人的一块都将很大