(10月23日香港经济日报对宁总进行了专访，专访稿已刊登于10月30日该报《投资理财》周刊上。本文是本刊编辑根据当时谈话记录整理而成，作为对经济日报稿件的补充。希望大家通过本文能更深入了解宁总的思路。)
几次股灾没有对华润集团造成很大冲击
96年前后，华润利用香港资本市场发展壮大了自己。此后，金融风暴、红筹股灾、科技股泡沫接踵而至，但几次冲击华润都没有受到很大的影响。这里面与管理层的理性思考有很大关系。在红筹股热的时候，我们一直保持着清醒的认识，就是市场对红筹股这种按出身而不是按业务的定义是有问题的，相信当时红筹热潮不会很久，所以当时除了注资套现外，我们没有做过度的投资和扩张。今年年初的科技概念热，很多科技股升到极不合理的价位，出现了当年红筹热的情形。当时有许多人来游说我，让我收购科网股，投资高科技项目。我们当时采取的做法是利用互联网技术改造传统的分销业，提升其效率，其他方面没有跟风扩张。现在看来又避过一劫。
华润集团重组思路的形成
一直以来，华创的身份在不断地变化，开始是地产类，后来又被归为综合类，叫蓝筹，又叫红筹、紫筹等。现在华创的市盈率，比红筹高，比蓝筹低。之所以这样，我觉得是华创给市场的概念不清造成的，没有很清晰的业务定位和主业。这样给管理上也带来许多问题。比如，跨行业管理。我上午开北京置地的会，下午可能就要开银行的一个会，晚上又要和他们研究分销，这些都是不相关的。管理跨度大，造成管理不专业，我对业务的了解也不能深入及全面。如果专一点，我们就很容易在市场上找很专业的人，进行专业化的管理，把主业做大。其实，华创里面有许多是从事分销业务的，如五丰行、超市、啤酒、服装等等，我们这次把主业突出，其他业务从主业中剥离出来。专心做分销，分销是华润的传统优势，也是我们做得最好、最多的项目，相信随着中国入世，这个行业前景看好，我们能够把它做大。即使没有WTO，随着经济开放，国内物品的流动性都会增强。
这样，我们就有了把华润业务进行重组的想法。这个想法是我们自己想出来的，不是别人告诉我们的。我们后来曾尝试引入一家咨询顾问公司帮助我们重组，但效果不理想。重组还是要由内部的人提出来，因为他们对自己的问题了解得最透彻。
反思红筹、科技股泡沫
我一直以来，见到基金经理总要对他们讲，你们这种基金经理的管理体制是有问题的。你们投资方式太羊群心理，跟风。你们管的是别人的钱，有点大锅饭的意思。这样，你们花别人的钱，自己却不承担相应的风险，早晚会造出泡沫。红筹、科技概念，不是我们，也不是哪家上市公司提出来的，而是你们基金提出来的。就拿年初的科技热来说吧，当时基金评价公司的方式，不是它的营业额、产品、服务、利润，基金的评价指标与公司基本无关，学校里学的那些基本概念大家好像都忘了。当时也有基金经理找到我，对我说，现在流行搞科网业务，你不去做，对不起股东。但Internet对我来说很新，如果照做，盈利可能下降1至2亿元。也有人建议我从外面买来业务（与科网有关的），用1、2亿元买入，可能会赚5至10亿元，但我仍没法去做。
前几天参加Stanford安排的一个讲座，利丰的冯国纶也去了。他对我讲，在电话发明前，写一封信要四个月才收得到，后来有电话后，转眼便可以解决许多问题，他的祖父当时在广州经营利丰，正是刚发明了电话的时候，但是他祖父都没有因为电话而成立一个新部门。现在道理也一样。B2B只是一个辅助角色，我们不会为科技而搞科技。所以华创的分销业务选择加入电子商贸（B2B），运用这一现代化手段改造传统分销行业，提升其价值。我们利用Internet去推广原有业务，而不是发展一项新的业务，我们本身就有商品、物流、银行、分销网络等等，推出后将是一个真正可以用的交易平台。我相信在目前鱼目混珠情况下，华润是可信的，有信誉的，因此海外顾客也会放心与我们交易，而我们的交易是一站到底的，不是像别的B2B一样，仅提供买卖信息，成交由买卖双方自己谈，网站抽取佣金。我们是有着实实在在服务的，产品也是我们自己的，能送货，能通关，能解决法律方面问题。现在华创已成立电贸公司，有70多人在做，11月就可以正式启用。
红筹、科技热给我的一个思考，或者说经验，就是做生意的原则，不应受短期泡沫冲击。借钱是有利息的，借钱是要还的，企业是要盈利的。这些道理无人不懂，但重要的是能否以平稳的心态去看资本市场，并抵御诱惑。经营不失误，要遵循这些基本原则，没有高深的道理。
关于华润的地产业务
我感觉将地产和分销两个业务放在华创有问题，因为是两个不同性质的公司。地产起伏大，分销则是服务。我们的分销不是通过商品赚钱，因为做商品赚钱可以通过期货市场。我们的分销实际上是通过服务赚钱。此外，也是为了专业化管理，规模化经营，使业务更清晰，我们将北京置地和励致从华创中拿出来，使其成为与华创平行的公司。北京置地当年上市时，大家很看好，预期它将会随着入世、住房改革、消费力增长等上升。现在大家期盼的增长因素都具备了，与万科合并后，会发展成为中国最大的地产公司，将有很强的增长。度过了2 年困境，随着中国地产复苏，北京置地今年业绩比去年好多了，置换给集团对华创来讲可能有些可惜，但对公司来说，把它放到正确的轨道，从长远来讲会更好。对华创长远来讲也是好的，因为华创专注于分销，地产业务是华创重组中要淡化的项目。香港的地产业务和中国的地产业务是不同的。香港的地产，产不重要，重要的是地，华创的地都是原有的，所以在香港发展地产较被动，而且现在香港地产并不活跃，土地买卖也不很积极，投资动机也从原来的为升值转为为居住了。政府也不允许地产有很大的升值，成为投资工具。因此，以后香港地产商也只是赚生产、服务的钱。所以我们在香港的地产投资就成为次要的了。但中国的地产业务却不同，国内地产业复苏，前景会好的。
关于华润的电讯业务
现在看来，应该承认华润没有很多的经验、能力和资金做一个很大的电讯公司。在香港发展电讯业务，除了大集团外，小规模经营商的生存空间其实很少。华润要是做电讯业务，便要全力集中地去做，不然就不去做，但是华润已没有太大的精力去发展电讯项目了。而且，基本上流动电讯公司都是亏本的，现时全球都有合并趋势，电讯项目的前景最终也可能是被购并。
对华润的重组要保持清醒的认识
华润重组后，业务按四大类经营，看上去专业化一些。但我们还要保持清醒的认识，并不是这么重组，一切问题都解决了。之所以这么说，因为重组后各公司仍保持着综合的意思在内，各公司中没有统一的业务模型。比如分销，就有许多产品分销，每个产品分销的模式就不同。但这是历史形成的，并不是主要问题。我关心的是每个分销模型，能否做到行业最大，做专业。如果华创下面的几家分销公司，都是Top three，华创就相当于中国最大的综合商社，公司就会有个大发展。
对管理哲学的思考
我认为老的、旧的生意原则还是有用的。我们不应该被短期泡沫冲昏头脑。热潮来临，我们要以沉稳的心态对待，道理谁都知道，但很难做，要抵御很大的诱惑，这种诱惑对我们是一个大考验。
这几十年来管理理论也在不断地变化。七十年代强调不要把鸡蛋放在一个篮子里，否则受经济循环影响，导致盈利风险，因此要综合化、多元化。后来又推崇专业化。我认为是否能综合化、多元化，关键看你能否做到本行业Top three，或进入Fortune 500，二是看你管理水平，能不能管。以华润目前的管理水平，很难管好这么多行业，也难将每个行业都做大。P&G是很专业化的企业，它用旧产品开发新市场，用新产品开发旧市场，做得很成功。GE是综合性的，但下面每个企业都是行业领导者。麦当劳产品很小，但市场做得很大。所以华润应采用哪种理论，关键要根据自身情况、企业的历史、地域及市场等因素综合考虑。
华润的优势是擅长分销，我们把它重新捡起来，重点培育，也算是管理哲学上的一次螺旋式发展。而未来的分销，不是以前简单分销的复归，而是更高层次的发展。