根据自身战略发展的需要，集团近年来进行了包括兼并、收购、重组等运作在内的一系列资产整合。这些举措对一个大企业来讲，无疑是适应了知识经济时代、全球化竞争时代的要求。同时使集团自身的业务更加清晰，更加有生命力，在这里我们看到，集团的发展已经或即将发生质的飞跃。资产整合，这种经济行为的背后，有一个决定其成果的重要因素，这就是企业文化的整合。

企业文化本身是很复杂的话题，世界上有关定义有160多种。“意中虽有，语中却无”；“只知其然，不知其所以然。”这种无奈，不少人有同感。资产整合后的企业文化，更加复杂。如何保证多种不同的企业文化相互和谐，彼此融洽，形成新的统一，是整合后的企业必须重视和解决的问题。

华润集团是一个跨行业、跨地域、跨种族的的大型企业，几万名员工在不同的分配制度、不同的文化体系、不同的语言环境、不同的社会环境、特别是不同的社会制度下工作；集团下属上百个利润中心在企业文化上有着千差万别，又有着千丝万缕的联系。

完成整合的企业，其资产结构、组织架构、人员调配，在一个相对的时间阶段内已经完成调整。但企业文化并没有完成整合，这种差异给经营带来了不同程度的制约和困难。为使整合的效益得到保证，使企业有一个健康持续的发展，形成一个有机的整合文化，以下几点意见供利润中心经理人参考。

一、整合后的企业应该倡导员工应以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、制度和政策为导向，逐渐把员工的价值观、理想和事业心，凝聚到一起，创造“同舟共济”的价值观。经理人在此扮演着极其重要的角色，他一方面要以身作则，身体力行，一方面要以领导者的权威性、可信性与行为“魅力”，使员工相信其所倡导的东西具有不可置疑的重要性。

二、要正确处理整合企业中的文化差异及矛盾。企业整合后，原各自企业的文化可能相互排斥和抵制，对同一种社会现象或经济活动产生了两种评判标准。相当一部分人工作环境、管理制度、薪酬福利、考核晋升等发生了极大变化，整合主体中规模大、效益好的企业往往会把自己的企业文化原封不动地贯彻，而排斥或抵制另一方文化中优秀部分。这一现象会引起双方员工的心理排斥，从而延长整合企业的“磨合期”，对企业产生严重后果，经理人要妥善处理，以确保真正意义上的“整合”。

三、实行以人为本的管理。力求做到人尽其能、人尽其用、人尽其才，调动人的积极性，最大限度地发挥人的潜能，培养主动参与，共同管理的主人公思想。要关心、了解、尊重、爱护各方员工，做到一视同仁，这样才能使他们同企业同呼吸、共命运，从而凝聚每个人的情感，他们的主动性和创造性才能得以发挥，这也是整合企业文化的重要基础。

四、培育优秀的企业文化。这是完成上述基础工作后的一个奋斗目标，首先要善于发现各自企业文化中的优秀成份进行整合，使之统一并成为员工的共识。工作中要客观、公正，不能有老大、老二的思想，不能凭感情出结论。这样，整合后的企业文化才能呈现良好的精神面貌，产生优秀的价值观和经营管理水平，企业才能持续健康地发展。