创造、使用和完善华润的管理语言

□丁亚力

2000年是6S管理体系正式实施的第一年。在这一年中，公司是通过具体的实践，完善着这一体系的内容，加深着对这一体系重要性的理解，升华着对这一体系的认识理论。从1999年9月6S完成设计工作并开始试运行到今天，一方面，6S管理体系对公司管理的变革性推动作用从多角度得到了反映；另一方面，由于实施时间短，执行过程中有许多问题还需要深入实践、认真研究，这一管理体系还存在瑕疵，需要我们认真琢磨。

6S小组一年多来除组织起6S管理体系文本及框架之外，主要进行了四方面的工作：第一，横向协调，宣传监督，充分让各利润中心学习6S管理体系，确保在多元化的大型企业中的每个一级利润中心贯彻执行。第二，修改补充，日臻完善，通过问卷调查、走访利润中心、开座谈会方式，征求意见，并对管理体系之不足进行调整。第三，悉心指导，对口协作，组织6S管理体系的实施，包括预算制订、月报编制、业绩评核、经理人考核等的组织实施。第四，总体把握，沟通情况，定期对总体运营情况、各一级利润中心运营情况进行分析，并报告集团常董会，并将常董会的评议要求反馈给各利润中心。

在实际运作中，6S小组本身也随着实施中问题的提出和解决，加深了对多元化控股公司管理特点的认识，逐步提升了管理理念，并熟悉了运作细节，反过来促进6S管理体系运作的顺畅。

集团各利润中心都对6S管理体系给予了高度重视，使6S管理体系顺利贯彻实施。一些利润中心也提出了不少的意见和建议，有一些是对6S小组工作的批评，引起了我们深刻的反思，从内心来讲，我们觉得这些意见、建议和批评是十分宝贵的。6S小组已将这些意见、建议和批评汇总成表，这个表将是动态的，各单位新提出的意见将不断补充到这个表当中，同时，6S小组希望通过工作，让提出的意见和建议及时得到解决，让这个表的篇幅逐渐变短。

一个协同运作的企业，必然是个良好沟通的企业，这样的企业，必然需要一种沟通语言。6S管理体系，对于华润来讲，就是一个管理者沟通的语言，尽管这种语言还不完善，“语法”、“词汇”可能还都需要不断推敲，但是毕竟有了一种大家基本认可语言。我们希望这个管理体系成为华润系统各单位管理层的“普通话”，也就是说，每个利润点、每个经理人都能听得懂这种语言，都能用这种语言进行沟通，都能使用这个工具。为此，还需要加大宣传、实施6S管理体系的力度。

2001年集团的中心工作是全面提高资产质素，6S管理工作要围绕集团的中心工作开展。不论公司的业务架构如何调整，6S体系是集团最终要执行的体系。6S管理要通过一系列措施，包括公布资产回报率排名，提高利润中心经理人对资产回报率的重视程度。我们希望利润中心经理人要加深对同行业资产回报率高的企业具体做法、经验的研究。6S管理体系是华润的管理工具，6S小组将努力推动华润系统充分应用这个工具，提高6S管理实效性，把6S管理的每项工作做得更扎实。