畅所欲言的企业文化

□集团常董办 王 贺

“我们的管理模式以团结管理的概念为基础。其真正益处不是你得到答案而是你为得到答案所经历的一切事情。你获得许多信息，你让许多人思考，而结果是讨论结束时所有人共同拥有的决定”

总觉得，歌功颂德的文章是很令人讨厌的。所以，私下里，我常告诫自己，莫让人把自己的文章划入此类。但从实际出发，讲述老百姓自己的故事却绝对应该是《华润》这个员工刊物的宗旨。当然，这里有一个标准，其实就是实事求是——来源于现实而且能回馈于实践当是我们所追求的目标。
本着这个出发点，我来谈谈自己的一些感想。

置身于华润这个大家庭中，算来已有九年了，来香港工作却不过短短的一个多月。角色的变换，给人身心的冲击是很大的。面对新的同事、新的环境，适应期的长短因人而异。人说近水楼台先得月，在这个山南水北的环境中，我却有些水土不服的感觉，更别说还要换一个语言环境了。刘墉讲超越自我，如果把这些权作一种挑战，也许就可以释然了。

但更大的冲击应该是一种观念的转变，它让我更乐于追随企业的节奏而调整自己的步伐。

不必讳言，这个变化的前提是收入的变化（我真心地希望，大华润里的成员的收入都能随着企业的壮大而逐步攀升。当然，这应该是一个互动的结果），这可以用赫茨伯格的双因素理论来解释。其实，说白了就是指工资报酬应该归于“保健因素”。如同华润食堂里的米饭或者其他什么主食，吃起来你也许不觉得好，但如果我告诉你从下星期开始不供应主食了，你有什么感觉？对，这就是“保健因素”的感觉，有它不觉得多，没有它却不行。然后，你就会对菜肴开始挑剔了，如果是将就着吃，那还是“保健因素”。等到你每天都憋着中午去食堂饕餮一把，那可就变成“激励因素”了。我想，畅所欲言的企业文化应该是盘好菜，它属于“激励因素”的一种，关键就看我们怎么加工了。

通用电气的飞速发展，杰克·韦尔奇功不可没。众所周知，韦尔奇的最大贡献就是一种企业文化的改变。要知道，能抛开诸多管理大师们心血结晶而成的几大本经理人手册可不是一件简单的事，因为这需要的不仅仅是勇气。但韦尔奇做到了。用意大利经济学家菲尔弗雷多·帕累托曾提出的一则应用很广的“重要的少数和琐碎的多数——80/20原理”来解释就很清楚了。该原理的大意是：在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则常占多数，因此只要控制重要的少数，即能控制全局。反映在数量上，就是80/20原理，即80%的价值来自20%的因子，其余20%的价值来自80%的因子。而韦尔奇的杰出之处正是因为他抓住了重要的少数，把握了企业变革的关键，敢于抛弃被大多数人所接受的森严的企业等级制度，而把一个扁平化的组织结构贡献给世人，而更为人们所津津乐道的就是这种扁平化的企业结构所带来的人人都能畅所欲言的企业文化。正是这种企业文化，才使得一个一年前还不知道电子邮件为何物的老人，在一年后摇身变成了“电子杰克”，让通用电气实现网上销售几十亿美元。其实，这种畅所欲言的企业文化正是当今世界上众多大企业持续发展的不二法门，CISCO的企业留言板就与之有着异曲同工之妙。那么，接下来我们把视野聚焦于我们自己的企业，我们可以欣喜地看到，“通过不断的学习、思考，建立一种畅所欲言的企业文化”也正是我们所追求的目标。

当然，目标的实现还要牵涉到诸多因素，而且企业文化本身也是一个宽泛而且众说不一的概念。如何形成一个畅所欲言的企业文化？我想，起码有以下几个工作要做：

一、如果你想简化你的前线，那么你就不能在后方保留大批人员。

现时集团正在着手精简组织结构的组织变革，这里不再赘述。根据企业的生命周期，持续的组织变革是延长企业成长和成熟期的有效途径，而且几乎是唯一的途径。至于精简的组织结构，我只想再多加一个注脚，如果你想简化你的前线，那么你就不能在后方保留大批人员。这应该是企业文化的一个伏笔。

二、危机意识应该根植于企业文化之中。

在互联网初现曙光时，微软险些与之失之交臂，微软能适时调整，其根源即在于比尔·盖茨的危机意识。1998年，盖茨在华盛顿大学演讲时谈到：“我非常清楚，在未来十年里如果微软仍是领头羊，我们将不得不经历至少三次危机”。作为一个企业领袖，盖茨有这种危机意识是可贵的，但这远远不够，因为只有把这种危机意识变成一种企业文化，为绝大多数员工所接受，这才是目的。

三、改变沟通网络和沟通方式。

现在我们采用的是惯常的链式沟通网络。就如同“湖南卫视”里的那个传话节目，第一个人讲“慢点走”，可能到了第三个人的耳朵里就成了“拉条狗”了。这种沟通显然存在很大的弊端。随着集团四大业务方向的清晰化，我想，我们的沟通渠道应该变为轮式沟通网络，就是一对多的结构。仿佛一个平静的水面，一个小石子投下去，波浪会即刻四处漫开，真正的波及四方。当然，这无疑增加了领导层的工作压力，但其决策速度和信息精度无疑更上层楼。需要补充的是，这里需增加一种横向的“联系板”。即常规的事项均可在同一管理层内协商解决，那些不能达成协议的事项或重要事项再向上级管理层呈报。这种联系板（又称法约尔桥）可使信息直接在同一层次的联系中进行交流，目的也是缩短信息距离，加快沟通速度，同时调动管理者的积极性。值得注意的是在同一层次的交流上，要克服命令和指示给联络造成的障碍。

四、企业文化的最终目的，勿庸置疑是培养共同的价值观念。

应该注重反向沟通。无论是链式还是轮式沟通都有一个致命的弱点，就是职工的士气低落。企业文化的最终目的，无庸置疑是培养共同的价值观念，但这绝不是众口一词。正相反，畅所欲言的企业文化关键就在于不同思考方式的存在，这是当今社会的潮流，有的企业在做出重大决策之前甚至专门成立唱对台戏的班子，以求反向借鉴，这在计算机行业体现尤甚。反向沟通得到的不同信息才真正有助于企业正确观念的形成，反向沟通的畅达是杜绝对企业组织不利的小道消息的有利手段。

最后，引用罗德·坎恩（康柏的创始人之一）的一段话:“我们的管理模式以团结管理的概念为基础。其真正益处不是你得到答案而是你为得到答案所经历的一切事情。你获得许多信息，你让许多人思考，而结果是讨论结束时所有人共同拥有的决定”。这就是畅所欲言的企业文化。