解读邯钢

□本刊

邯钢从1991年1月起，在全厂推行了“模拟市场核算，实行成本否决”的经营机制... ...

邯钢从1991年1月起，在全厂推行了“模拟市场核算，实行成本否决”的经营机制。其主要内容是：厂内所有生产经营单位，包括辅助单位和部门，都要按市场经济规律办事，以市场为导向，以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对组成成本的各项指标逐项进行比较，找出潜在的效益，将使用的原材料和出厂产品均以市场价为核算参数，进而核定出产品的内部目标成本和目标利润，然后层层分解落实，实行成本否决。这个机制的核心是企业真正把提高经济效益放在第一位，通过成本指标的层层分解，将国有资产的管理、使用落实到每个职工身上，让广大职工当家理财，使职工真正成为企业的主人。

这一经营机制的基本模式是：市场——倒推——否决——全员。

市场，即企业主动走向市场，内部实行模拟市场机制，把市场机制引入企业内部经营管理，内部核算的计划价格(原燃材料、辅料、产成品、半成品、耐火材料)一律改为市场价，根据市场上产品售价和采购原料的市场价来计算目标成本和利润，实行高进高出，盈亏曝光，让分厂和广大职工清醒地看到自己的产品在市场竞争中所处的地位和态势。

倒推，即将过去从前向后逐道工序核定成本的传统做法，改为“倒推”的方法，即从产品在市场上被承认的价格开始，一个工序一个工序剖析其潜在效益，从后向前核定，直至原材料采购。用计算公式表示为：目标成本＝该产品的市场价－目标利润－总厂应摊的管理费用。在计划经济模式下，价格是成本的函数，产品成本加一定的利润就等于售价，成本对企业压力不大。在市场经济条件下，成本是价格的函数，成本随价格变化而变化。

否决，即完不成成本指标，别的工作干得再好，也要否决全部奖金，以成本和效益决定分配和考评干部业绩。

全员，即降低成本是企业上至厂长下至每一个职工的事，每一个人都要分担成本指标或费用指标，实行全员、全过程的成本管理。

在推行这一机制中，邯钢着重抓了四个方面的工作：

第一，突出一个“效”字，反复进行测算，确定合理先进、效益最佳化的单位产品目标成本。邯钢本着“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”这样一个原则，按当时的市场行情，采取“倒推”的办法，按“高进高出”的方式核定出全厂53个主要产品品种、规格的内部成本和内部利润。从而将过去留在总厂而分厂压力不大的涨价因素，通过价格改革下放到各个生产单位的生产环节。

当时对各单位成本的确定主要分三种类型。第一种是本来就盈利的品种，依据国内同行业的先进水平确定出盈利额更高的成本指标；第二种是亏损的品种，依据本企业历史最好水平和当时市场能承受的产品售价，确定出不能赔钱或有盈利的成本指标；第三种是各项指标比较先进，而由于市场疲软导致亏损且经过努力仍难以盈利的品种，在完成国家指令性计划后停产整顿，停产期间，免发全部奖金，只给基本工资或者转产，开发新产品。这样做合情合理，确定出的指标既不是高不可攀，又不能轻易达到，使生产单位“蹦一蹦就能摸得着”。

第二，落实一个“责”字，层层分解指标，形成责任共同体。为把成本指标落到实处，在总厂下达成本指标之后，各单位进一步将构成产品成本的各项指标层层分解落实到有关科室、工段、班组和职工个人，层层签订承包协议并与奖惩挂钩，使责、权、利相统一，使每个单位、每个职工的工作都与市场挂起钩来，经受市场的考验，真正形成“市场重担众人挑，人人肩上有指标”的责任体系。如二炼钢分厂，1990年产钢64万吨，吨钢成本高达1125.19元。按当时的计划经济模式核算，这个单位完成了指标就可拿奖金，当先进。但按市场经济核算亏损1500多万元。

1991年，按照市场行情要求他们吨钢成本必须降到1095元，总成本比上年降低2000万元。面对这一似乎高不可攀的指标，分厂领导班子一时很难接受，几次找总厂要求下调指标。但当他们明白这一指标是根据市场行情“倒推”出来的，再下调就意味着邯钢要出现亏损时，压力就变成了动力。他们反复统一思想，提出“总厂将我们分厂推向市场经济的海洋里去游泳、去拼搏，我们也要将工段、科室和广大职工推向市场”。随后，同样采取“倒推”的办法，测算出各项费用在吨钢成本中的最高限额。将构成产品成本的各种原燃料消耗、各项费用指标等，大到840多元(当时价)一吨的铁水，小到吨钢仅0.03元的印刷费、邮寄费，横向分解落实到科室，纵向分解落实到工段、班组和个人，使全厂形成纵横交错的目标成本管理体系。1991年，该分厂盈利250万元，较上年成本总额降低了2250万元。1994年，该分厂进一步推行工序阶段成本和班组成本核算，总成本比目标成本降低3400万元，内部利润超创4600万元。1995年降低成本3201万元，超创利润3685万元。

第三，把握一个“严”字，严格奖惩考核，强化对新的经营机制的操作与管理。为此，总厂制订并坚持了四条原则：一是按“高进高出”核定的所有产品的成本加税金必须低于市场销售价，其利润起码要等于零；二是经过预测和努力仍然赔钱的产品，在完成国家指令性计划后停产整顿，停产期间免发有关单位的全部奖金；三是在全厂实行成本否决制度，凡完不成成本、费用指标的单位，不讲客观，一律免发当月全部奖金，但累计完成后可补发，旨在促使各单位以丰补欠，确保全年成本指标的完成；四是为防止成本不实和出现不合理的挂帐及待摊，总厂每月进行一次全厂性的物料总平衡，对各单位的原燃材料进行盘点、查库和查帐，帐物不符的要重新计算。完不成的否决全部奖金，并延缓升级时间。8年来全厂先后有201个厂(次)被否决当月全部奖金，有79个分厂和处室被延缓工资升级时间。严格的考核，为目标成本、目标利润的实现提供了保证。

第四，立足一个“优”字，优化结构设置，促进新机制的高效运转。根据模拟市场核算的需要，先后新建或充实加强了质量、销售、财务、计划、外经、预决算、审计、公安、备件管理机构，进一步强化和理顺了管理职能。为加强财务集中管理，强化资金调度，将各分厂、处室的财务科收归总厂财务处统一领导。为进一步开拓国际市场，总厂组建了进出口公司，进口铁矿石加工成钢材出口，每年进出口贸易总额近亿美元。加强了质量监督工作，实行从原料进厂检验到工艺过程监督和产品发出后质量跟踪“一条龙”管理，并突出把好原料入厂关，堵塞物料进厂中弄虚作假的漏洞。同时严把工序操作关，促进了产品实物质量的提高。为从严管理基建、技改和检修工程，改变工程管理中普遍存在的“预算超概算、决算超预算”的现象，成立了预决算处，并相应充实了计划处、机动处的专业管理人员。加强项目管理、工艺设计把关、过程控制和预决算审查，实行总额承包，使工程投资得到控制，8年共压缩和节省投资7.15亿元。

（摘自邯钢在线)