成也水泥厂 败也水泥厂

□机械五矿 泓 清

东莞华润水泥厂有限公司是在市场的夹缝中求生存图发展还是任其破产解散？

东莞华润水泥厂有限公司是在市场的夹缝中求生存图发展还是任其破产解散？是新的机械五矿领导上任后面临的艰难决择。作为机械五矿最大的一块资产，东莞华润水泥厂有限公司在98年建成投产以来，不但不能为集团创造一分钱利润，反而年年亏损，加上市场疲软，管理不畅、股东关系复杂，简直看不到一丝翻身的希望，但是经过认真分析，只要理顺关系，加强管理、开拓市场潜力，还是可以为集团创造利润贡献的。集团的明智决择，终于使东莞华润水泥厂有限公司求得一线生机。

既然要让它活下来，就必须让它活得好、长得壮。机械五矿领导认识到必须发挥大股东的作用，于9 9年底抽调精兵强将，重组了东莞华润水泥厂有限公司管理层，组成精明强干、有魄力、懂管理的领导班子，理顺了股东之间的关系，制定了切实可行的工作目标和计划，经过一年的努力终于使华润水泥厂起死回生，不断发展壮大。

东莞华润水泥厂有限公司作为国内最大、设计能力一百万吨水泥的粉磨站，拥有几乎全套从德国引进的先进的生产设备、拥有自备电厂、三万吨级深水码头、从日本进口的优质熟料、有来自全国各地优秀人才，如何从这座“富矿”中掏出金子、如何让这块优质资产发挥出它效益，这是99年底华润接管后摆在管理层面前的现实问题。坚决抓住管理不放松，抓住成本不放松、抓住市场不放松，是华润水泥厂初见成效的法宝。

在决定筹建华润水泥厂时，即九十年代中期以前，水泥的市场形势一片大好，全国山河一片红，买水泥要批条子、走后门，水泥价格可以卖到每吨600多元，但在华润水泥厂97年建成98年投产后，随着国家宏观经济政策的变化和小水泥的冲击，市场价格一落千丈，只有原来的一半。投资是要回报的，企业是要效益的，投产两年还达不到设计能力的一半，面对严峻形势公司管理层在2000年采取了几项重大举措：

中层干部竞聘上岗。农村有句俗语:村看村、户看户、群众看干部。一个车间一个部门必须有一位好的领头人。根据华润水泥厂的特点，这个带头人既要有较高的管理水平又必须是这个行业的“专家”。打破干部的任命制、终身制，坚持公正、公平、公开的原则，通过笔试、面试综合评分选出优秀管理人才，是公司管理层选择中层干部竞聘上岗的初衷。机械五矿的领导也非常重视这次竞聘上岗，吴峻总经理亲自参与了聘任干部的面试。通过竞聘上岗，这些干部全部具有大专以上文化程度，还有些普通员工脱颖而出，进入中层干部的行列。从一年来的情况看，通过竞聘上岗的中层干部，基本上都能胜任自已的工作，有的干得很出色，使其车间或部门的工作较以前更上一个台阶。这种制度有利于保持干部的活力，有利于干部的成长，也给普通员工中的优秀者一个希望，这种干部制度公司将坚持下去。

重视基础管理工作，针对公司原有管理工作中存在的多种弊端，2000年公司管理层逐步制订和健全了多项管理制度，根据华润水泥厂自身的特点，重新划分了车间单位，规定了各自的职责范围，建立了车间考核方案，制订了生产工作程序、操作指引、作业指导书、岗位责任制，各车间内部也建立了各自的管理制度，考核制度。尽量做到让制度管理人，不让制度迁就人，并且加强工作中的监督和检查，让公司上下都知道制度就是框框、是红线，谁违反谁负责。现各车间做到了工作的计划性，建立了月度检修计划和设备的定检制度。

狠抓成本、内部抓潜。成本不降，扭亏无望。2000年公司狠抓降低成本，提高产品的市场竞争力。在生产成本方面，年初制定了详细的考核方案，细分各车门间的可控成本，规定了详细的考核指标，根据节约或增加成本，按比例进行奖罚，逐月兑现。改变了过去大手大脚的习惯。生产成本的降低，从节约一度电、一寸钢板、一颗螺丝钉做起。在生产过程中，寻找各种途径和方法，改善工艺条件，提高生产效率、降低生产过程的成本消耗，如电耗、人力成本消耗等。在采购成本方面，建立了采购制度，成立了采购监督小组。较大金额的设备、备配件的采购，由管理层集体研究决定。大宗原材料的采购在保证质量的前提下，通过多渠道降低采购价格。

采用机智灵活的营销手段，不断开拓市场。我公司作为一个新兴的大型水泥生产企业，原有的市场已被省内省外大型水泥生产企业占领，广东市场一年的水泥用量约为5500万吨，而现有生产能力达8400万吨，加上外省在广东市场销量1000 万吨，使广东市场处于过饱和状态，要想挤入这样一个市场，一靠质量，二靠价格，三靠服务。2000年公司在狠抓质量的同时，适应市场的需要，在原有三个高档品种的基础上，开发了适销对路的PC水泥，大力占领农村及周边市场，使我公司市场份额不断扩大。在内部分配上实行向销售员倾斜的政策，并且及时兑现，不断提高和鼓励销售员的积极性。
以人为本，注重企业文化建设，增强员工的归属感。由于水泥生产的特殊性，水泥厂一般座落在比较偏僻的位置，我公司也不例外，在坚持制度管理的同时，也非常注重员工的思想状况及其变化，注意发挥员工工作的主动性和创造性，体现员工的价值感、成熟感，增强员工的归属感，注意丰富员工的业余文化生活，厂区内建有篮球场、简易灯光足球场，卡拉OK室、阅览室、花园式生活区、周末及节日举办舞会，2000年公司组织了厂内篮球赛、兵乓球赛，参加当地举办的篮球赛、足球赛、文艺演出等活动。公司还为全体员工办理了工伤保险，去年一名员工不慎出现工伤，公司领导极为关心，要求医院用最好的医生、最好的药进行治疗，并多次到医院看望，工伤愈合后又与他续签了合同，并根据其身体状况为他调换了工作岗位。虽然在这件事上公司花费了一大笔金钱，但体现了公司对员工的关心和爱护，赢得了员工的心。有的员工就说，这样的事国营企业都不一定做得到，更何况其他三资企业，所以公司人员流动性相比其他企业是较低的，他们认为自华润接手管理后，华润水泥厂一是前景广阔，二是讲情感管理，三是有自身价值体现的机会。

正是由于采取了以上这些措施，华润水泥厂2000年的产销量达到76万吨，比99年增长73%，今年1~3月份产销量比2000年同期增长了47% ，3月份的产销量创历史记录，产量达到10.7万吨，销量达11.2万吨，经济效益逐步改善。公司紧紧抓住管理、质量、成本、市场和创新，使华润水泥厂的发展走上了快速发展的轨道。今年粉煤灰线技改工程完工后每年可节约成本数百万元，公司正在开展ISO9001质量管理体系的建立和认证工作，争取在八月份完成。公司领导层坚信一定可以完成今年产销量一百万吨的奋斗目标，为华润集团创造出利润贡献。