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把一半时间用在培训
——GE的培训


□本刊

说起GE的培训,就不得不提到纽约的“克劳顿村”(GE的管理学院),它是GE高级经理成长的摇篮,有人把它称为美国企业界的“哈佛”。


说起GE的培训,就不得不提到纽约的“克劳顿村”(GE的管理学院),它是GE高级经理成长的摇篮,有人把它称为美国企业界的“哈佛”。它是世界上第一个大公司的管理学院,其使命除了传播公司的文化外,还要孕育公司新的发展战略。所以,GE的许多重大决策不是来自公司董事会,而是诞生在这所学校里面。克劳顿50%的教师来自GE公司内部的高层管理人员,比如11个主要部门的CEO,肯定都在那里讲过课。还有,韦尔奇先生每年都要在克劳顿村举办七次中高层经理会议,一些最高层的课程,韦尔奇先生也会到场讲课。所以,当有记者问他的时间安排时,他说自已一半的时间用在培训上。

这个培训中心独到之处在于:(1)为GE的高层主管和接受训练的基层主管之间提供一个开放的沟通渠道;(2)激发出史无前例的坦诚,通过毫无限制的辩论刺激创意,从而消除官僚主义的残余;(3)向GE的主管灌输GE的新价值观。(4)在此进修的主管把它作为传播公司经营概念到整个组织的“修道院”。

诚信——GE员工第一要义

2000年1月,在GE最上层550名高级经理的一次会议上,GE公司的高级副总裁、首席大律师海内曼说:GE公司没有任何事情可以阻止我们不断向前发展,惟独诚信。GE选人时,首先要求为人诚实,诚实比能力更重要,面试一个人是否诚实是由许多面试考官共同决定。

卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的。销售人员给回扣,这在许多公司是司空见惯的事情,然而对于GE,那却是一个不可逾越的界限,不管你过去的功劳有多大,只要你迈出了这一步,就绝对“死”定了。

一位在中国做销售的员工为是否给予买方回扣疑惑时,GE公司高级副董事长说:“我们在中国宁可一分钱的生意都不做,也不要去违反这种规定。因为我坚信,既然我们的规则在全球都适用,而且能做好,那么总有一天在已经国际化了的中国,这个规则也能做到。”

钱包里的价值观卡

企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域,也是最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为,有着难以言传的价值和意义。

三十四万通用电气员工每人随身都带着这样一张通用价值观卡。上面内容有:“GE领导人……永远保持坚定的诚信;以极大的热情全力以赴地推动客户成功;视“六个西格玛”质量为生命;确保客户永远是其第一受益者;并用质量去推动增长……”

创造自由发言的空间

GE在世界上10D多个国家有各种各样的生产型企业。要使她更快、更有效率和更有竞争力,唯一的途径就是释放每位GE员工的能量,智慧和自信。韦尔奇倡导的著名的群策群力活动,就是让所有部门的员工与其上司聚在一起召开“全体员工大会”,提出问题或有关部门如何运作得更好的建议,80%的建议必须在当时当场得到一定的答复。这是一场真正的公司文化革命。正如通用电气公司飞机发动机厂的一位电工对《财富》杂志所说的:“20年来别人一直要求你闭上嘴巴,这时有人让你毫无顾虑地大胆说话,你一定会畅所欲言的。”多天的群策群力活动耗费了通用电气公司的大量时间和金钱,但更重要的是赋予了公司员工大胆说话的权利,他们的意见应被认真对待;提出好建议的员工与贯彻执行建议的员工会得到奖励。

自然而然,下一步是在全公司传播这些好建议。然后又是一个更激进的举措:采用其他公司的好建议。韦尔奇响亮地提倡这一点,通用电气向丰田学习了资产管理,向沃尔玛百货公司学习了对市场的快速反应,最为著名的是向摩托罗拉公司学习了“六个西格玛”。显而易见,这也是通用电气公司的又一次意义深远的公司文化改革。韦尔奇先生曾经说过:“不管这个主意是从哪里来的,是从大公司来的还是从小公司来的,只要它是好主意,我们都会毫不羞涩地拿过来”。广开言路已经成了GE的一种文化,所以,GE的员工是世界上真正最有生产效率和创新能力的人。

一个企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地,关键是看你拥有多少能力出众的企业领导者。韦尔奇留给GE公司最大的遗产或许就是这种能够保证能人辈出的人才培养机制。

从战略高度培育事业开发人才

事业开发人才的主要作用是推行广泛意义上的兼并和收购战略,其中包括收购企业、设立合资公司,出售企业中的一些部门等等。仅1999年,通用电气在全世界兼并和收购的企业就达134家,价值170亿美元。

2000年10月22日晚,GE宣布以450亿美元的价格并购美国制造业公司霍尼韦尔。活跃在并购谈判最前线的是那些事业开发经理。
对事业开发人才的选拔在通用电气公司的人才机制中最为突出。王建民总裁就是GE培养事业开发人才的典型例子。他1990年被调到北京负责建立通用电气公司在中国的第一家合资公司,并被提升为通用电气航卫医疗系统有限公司董事长。在此合资公司成功的建立之后,他被任命为通用电气医疗系统中国地区总裁,全面负责通用电气医疗系统在中国的业务。

目前,通用电气公司在全世界约有100多名事业开发经理。其规模与大型投资银行的并购部门相比毫不逊色。1981年走马上任的韦尔奇董事长在多个事业部门中都安插了事业开发人才,并且每年都在增加。用这种方式来有意识地建立推进企业并购的体制。特别有趣的是事业开发人才的选拔方式。几乎所有的事业开发经理都是设法从外部“挖”过来的,很多人来自咨询公司和投资银行,以30多岁的年富力强的年轻人为主。进入公司后,他们以事业开发经理的身份参与并购战略,在几年内很快就成为收购后的企业或各事业部门的干部。


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