枝枝叶叶总关情
浅议宁总《组合论》的得与失

□华润励致 李书文

宁先生在《华润》上连载的《组合论》引起了我的极大兴趣，实际上我只看了其中的五期，但这个问题我却已关注了很久。说”兴趣”和”关注”这些词，与我的身份就不太相称，而斗胆来评宁先生文章的得与失，似乎又有点不知天高地厚。宁先生身居要位，而我一介草民，身份地位的悬殊没有影响我对这个问题的思考，想来宁先生看到也是应该理解的。

宁先生认为管理本无定法、无统一的格式、无放之四海而皆准的真理，“我觉得管理的艺术在于许多许多因素的不同组合和协调，而这许多因素每个都是变量，它的组合排列也是变量，这样就组成了几乎是无数个排列组合，管理在于如何调整这些组合，而不是想找到一种一成不变的永久最佳组合。”从管理的多样性和复杂性来理解，这无疑是正确的。

华润是个大公司，业务庞杂，子公司众多，枝枝叶叶，层层叠叠，而在金子塔尖的宁先生居高临下，高屋建瓴，他努力追求化境中的随意，而对管理组合的变量的不确定因素的承认和理解无疑体现了他的平民意识，在他手下的各路诸侯不至于“战战惊惊，如履薄冰”吧!

管理是一个永远也谈不完的话题，但也是一个永远都必须要谈的话题，不但宁先生要谈，王先生李先生都要谈，你只要吃这碗饭。谈的目的是什么呢，不是坐而论道，不是学者论书，谈的目的是管好企业，提高管的水平，变小孩的随意为老人的随意。

管理虽然是有很多因素（也就是很多变量）组合而成，有的是必然的因素，有的是偶然的因素，也就是说这些变量是不确定的，但我们努力寻找的就是这些变量中的确定性因素，或者是经过组合后的相对固化的结果。这是避免小随意的有效途径之一。

不同的历史时期，不同的企业环境，不同的企业层次，都会有不同的企业管理水平。从纵向来看，企业管理也有一个比较清晰的轨迹，这在欧美发达国家尤其突出。本世纪初，企业管理的重点是偏差控制与复杂管理，管理的主要形式是预算控制；到了50年代，管理的重点是预测与复杂性管理，管理的主要形式是长期计划；在60年代，管理的重点是战略推进与能力变革，管理的主要形式是战略计划；从70年代中期开始，管理的重点转向战略的突变与适时反应，其管理的形式也转向了战略管理。进入90年代甚至一至到现在，管理呈现出的多样化令人眼花缭乱，可谓是仁者见仁，智者见智。而宁先生认为管理是由许多因素许多风格的不同组合和协调，这也是很客观的。但我以为管理是由许多因素和风格也就是许多变量组合而成，但通过这许多的变量组合而成的结果就不能还是一个变量。就是这些许多的变量也是必须经过我们选择和控制的，它不能是简单的组合，也不能是盲目的组合，是我们人为的拿来的有目的的组合，经过它组合的结果是我们可以预见的在我们管理范畴内的，它构成了我们管理的一部分。这就是我想谈的主要意思。

研究企业管理，就要研究构成管理的各种要素和层次，寻求各种变量中的突出和关键因素，拿来适合于我们企业特色的，符合我们企业情况的，对我们企业非但有指导意义并且有实践意义的，既能关照战略又不忽略细节的原素，这些原素的分析和提炼对我们的管理能起到有的放矢的作用。
从管理的对象（主要是企业战略管理）的构成要素来看（可以理解为传统意义上的人、财、物、产、供、销，但区别甚大），它主要由以下四个要素组成。

（一）经营范围
一个企业的经营范围不同，就从根本上决定了企业管理的迥异。华润业务庞杂，虽然几经整合，就其明确的经营范围也很难界定。如今的三大块：分销（以华创为主），房地产（以北京置地为主），以及另外所谓的高科技（以华润励致为主），下面又有无数个小块，小小块组成，但每一个组织单位都必须要有明确的经营范围，这才是管理的出发点。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，它反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。比较单一的企业的经营范围容易界定，而我们华润就不能只从某一行业的角度来定义自己的经营范围，需要多方位多层次地研究自己的市场和顾客。经营范围的不同 ，就决定了企业资源配置的不同，竞争优势的不同，协同作用的不同，人才结构的不同，正是这些不同，也就组成了不同的管理风格，不同的管理方向。

（二）资源配置
资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。霍弗和申德尔认为资源配置堪称为企业的特殊能力。企业资源是企业现实生产经营活动的支持点。此企业只有以彼企业不能模仿的方式，取得并运用适当的资源，形成自己的特殊技能，才能很好地开展生产经营活动。如果企业的资源贫乏或处于不利的境况时，企业的经营范围便受到限制，企业的管理也受到制约。

（三）竞争优势
竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
60年代，西方的钢铁行业、机床行业等产业逐渐变成夕阳产业，销售额和利润都有下降的趋势。同时，新技术不断涌现，使得产品更新换代加速，竞争的问题在国际市场和国内市场上变得格外突出。在这种情况下，战略管理的学者们把注意力转向了经营领域里的竞争行为，试图寻找出获得竞争优势的道路。有的学者认为企业的竞争优势来自于企业根据自己的产品和细分市场所选择的资源和技能的应用方式。实际上，竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。

（四）协同作用
协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的结果，就是说，分力之和大于各分力简单相加的结果，2+2=5。在企业管理中，企业总体资源的收益大于各部分资源收益的和。对此，我们还可以细分以下几点：

（1） 投资协同作用。这种作用产生于企业内各经营单位联合利用企业整体的投资优势，共同享受大集团企业的资金实力。华润下属的公司不会担心因融资困难而带来的烦恼。

（2） 作业协同作用。这种作用产生于充分地利用已有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势等。

（3） 销售协同作用。这种作用产生于企业的产品使用共同的销售渠道、销售机构和推销手段。华创的许志明总经理就想利用励致家私在全国成熟的销售网络使得其它行业共享。

（4） 管理协同作用。这种协同作用不能用简单的定量公式明确地表示出来，但却是一种相当重要的协同作用。例如，不同类型的行业在管理上会遇到不同的战略、组织和作业的问题。当企业的经营领域扩大到新的行业时，如果在管理上遇到过去曾处理过的类似问题时，企业管理人员就可以利用在原行业中积累起来的管理经验，有效地指导和解决这些问题。

我以为，如果从许许多多不确定的管理要素中把这些带有共性的、普遍的、关键的要素罗列出来，对有针对性的管理应属有利无弊。而上面的经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用是各级管理者所应组合的变量，如果单一的分析来看，这些所谓的变量在某种程度上又是一个常量，其可确定的成份多于不确定的成份。但作为管理人员我们必须认识到这四个构成要素存在于企业各个层次的战略之中。企业战略的层次不同，这四个构成要素的相对重要的程度也不同。

企业的目标是多层次的，不仅有企业的总体目标，而且还应有企业内各个层次以及各经营项目的目标，形成一个完整的目标体系，以保证整个企业集团的使命的实现。企业的管理，不仅要说明企业整体目标以及实现这些目标所用的方法，而且还要说明企业内每一层次，每一类业务以及每一部分的目标及其实现方法。因此，企业的总部制定总体战略、分公司制定经营单位战略、部门制定职能性战略。也就是说，宁高宁先生思考的应该是整个集团的总体性战略管理，他的管理诸要素中应该是战略的成份，而不应该是过分具体的细节的枝节未叶，这当然没有敦重敦轻之分，只不过是所关照的层面不同罢了。而下属子公司的经理就不必站的太高，望的太远（此话要正确理解）他所负责的是他这个经营单位的战略，在他的管理所构成的要素中就是比较具体的经营要素。而到了我这个部门经理处，所谓的管理全部是职能性的、细节性的管理了。宁先生在文中所举的万科的例子，资本、规模与细节不仅仅是时间阶段上的问题，它主要是管理层次上的差别。这样讲，或许万科的同事们比较容易接受。

宁先生们所思考的是总体战略管理，它是企业战略中最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置庞大的经营体系所必须的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。也可以说，从公司的经营发展方向到公司各经营单位之间的协调，从有形资源的充分利用到整个公司价值观念、文化环境的建立，都是宁先生日思梦绕的，看来宁总也够累的吧！从我们上述分析的构成管理的四要素中，经营范围和资源配置应该是总体战略中主要的构成要素。竞争优势和协同作用两个要素则因企业不同而需要进行具体分析。

经营单位战略（即华润属下的众多子公司）主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域里有效地竞争。为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。同时，经营单位战略还要协调各职能层的战略，使之成为一个统一的整体。譬如是，如果企业总体战略是一本书，以自己的风格向读者传播某类学科的知识的话，经营单位战略则是书中的章节，以其充实的内容，使读者了解该书所介绍的知识细节，这些章节又构成一个体系，保证该书的整体风格。从构成管理的四要素的角度来看，资源配置与竞争优势通常是经营单位战略中最重要的组成部分。在多数情况下，经营范围与产品和细分市场的选择有关，与产品和市场的发展阶段有关，而与产品和市场的深度与广度的关系甚少。在这个层次上，协同作用则变得更为重要，要把经营单位中不同职能领域的活动加以协调。

职能部门战略又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。从管理的构成要素来看，协同作

用和资源配置是职能战略的关键要素，而经营范围的重要性较低。协同作用是在单个的职能中协调各种活动，并将这些活动联合起来。
一个企业要想获得长期的生存和发展，则要正确地处理自己的外部环境和内部条件，这是不同层次的管理者都必须所面对的问题。美国学者德鲁克认为，管理工作中最重要的是，做正确的事情（改进效能），而不是正确地做事情（改进效率）。这就是说，企业管理人员在进行战略决策时，要考虑哪些方案更符合企业目前所处的环境，更有利于企业的发展。一旦确定下来就要认真实施，而不是盲目地一丝不苟地执行以往的决策和经验。从企业不同层次的战略的作用来看，企业总体战略和经营单位战略要注重改进效能的问题，即做正确的事情，而这两种要素是构成企业高层管理者所进行管理的不变因素，是宁先生们的管理常量；而职能部门战略则是考虑改进效率的问题，即正确地做事情。

在管理的实践中，我们要正确处理管理与效能、效率的关系。对于只具有单一经营业务的企业来说（或者说是某个集团属下的企业经营单位），那些能够影响企业效能的重大环境一般很少有大的变化。在这种情况下，效率是管理工作的一个关键因素。我们就可以把管理的重点放在效率上。
宁先生说：“把管理的不同方面和方法列出来的好处是可以找到自身在其中的位置，也可以较有目的地去理解其它企业的管理，而最终可以较自如地运用这些不同因素，不同风格的组合来达到管好企业的目的”。真可谓是用心良苦。而把组成管理的关键因素加以分析，对各类层次的管理者都具有互相交流的作用。文艺界提倡的百家争鸣、百花齐放用在管理上也应该同样适合吧！

宁先生还说：”谈到如何管理一个企业，大家会认为有一种最好的方法，其实这种方法根本不存在，机械地套用任何别人成功的方法都会是危险的，企业的地理、社会、人文、政治等环境的不同，时间的不同都会要求不同的管理方式。”此话极对！但海尔的张瑞敏先生在美国哈佛大学的讲坛上说他发现了一个奇怪的现象，那就是所有成功的企业和企业家都很相似……这话却值得细细玩味！企业管理的方法可以有无数，但原则也可能只有一个，或者是说构成管理的这些要素大体是一致的，我们的各位总经理们已没有借口管理的多样性和不确定性来搪塞自己的失误了吧！但愿他们都很好，因为我知道，皮之不存，毛将焉附！