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第一批红领巾□集团审计部 李慕寒 同一时间进了集团，一个派去业务向上的公司，一个调到濒临歇业的单位，倘若没有集团统一的人事政策，就只能慨叹同人不同命。 儿童节恰好在家里，听女儿说他们七位同学第一批带红领巾，六一举行入队仪式，然后班级里搞活动、包馄饨。这天放学时，只见孩子们都系着红领巾，原来第一批的意思是第一批宣布，其他小朋友则需要写个决心书说说有什么缺点怎么改进，然后还是大家共同进步。包馄饨的快手，又可以得到文具盒之类的奖品。结果是人人开心、皆大欢喜。 稍一琢磨便觉得老师颇为高手，返港后《华润》邀约讨论激励机制，于是就顺着这个题目说开去。企业运行的激励机制，当然要比老师对学生们的鼓励来得复杂，但目标却是相似的，就是如何导人向上，最大限度地调动积极性。 说公平，首先是起点的公平，即每个人以相当的水准和努力，能有同等的机会。比如同一时间进了集团，一个派去业务向上的公司，一个调到濒临歇业的单位，倘若没有集团统一的人事政策，就只能慨叹同人不同命。激励政策的公开透明，可以引导员工设计自己的职业生涯，主动将个人目标融合于公司目标，也就是行为理论中所说的公司与个人同化及迎合的过程。有公平、公开的机制，运行中还得把握公正，比如同为经理所得的薪金相等、奖金相当，但只在工作安排上才区分能力高下、能者多劳，便是公平之中的不公平。 激励机制的客观和科学，体现在对事和对人评价的两个方面。对事的评价包括出勤、工作完成情况、有无特殊贡献等；对人的评价包括品行、能力、性格、工作态度以及发展潜力等。因事知人、因人而事，上个世纪初有个叫法约尔（Henri
Fayol）的管理学家，对各类型企业里的人事作了这样的区分：下层人员要具备有各类企业特点的职业能力，而较高层的领导人员的主要能力则是管理能力。因此，要相应建立职位和品位的分类系统。 职位即所谓职级，标明企业中人员晋升的阶梯，集团设有十八个职级。职级的设立有点讲究，它除了确定经济待遇，也能满足人的非经济需求。集团有一家在内地的下属公司，部门经理职衔以下共有六级，办事员科员分不大清楚。其实六级的工资各有差异，但你在经理级之前的晋升几乎没人知道，那儿的同事就觉得，照着集团的职级序列比较好，至少叫起来好听。
但职级序列适于管理人员，高阶职级更是只适于领导人员，对一般职工来说，几乎是上不去的透明阶梯。以此为本位的激励机制，或会遗漏不从事管理的族群，诸如技术人员等，这就是建立品位系统的缘由。 品级序列尤适于各类专业人员，反映个人在相关领域的业务能力和任职资格，工厂的八级工制、技术员与工程师即属此序列。以此弥补职级序列的不足，引导员工进取于自己的业务领域，而不必盯着领导的位子求得晋升。毕竟行行可以出状元而不能人人当经理，但让若干年辛苦来的业务尖子，享受高级文员的待遇，怎么着心气也是不顺。
不同序列的工资，本来是对员工心力消耗和为提高个人能力的学习等方面的投资给予的补偿，但工资级差的存在，本身就有激励的作用。其他的激励措施尚有奖励、调配和晋升等等。奖励自然要与绩效挂钩，需要有科学的标准和计量方法，同样赚来一百万，接手公司原有的成熟业务与开拓全新业务，两者就大不一样；同样的增长比率，所占用的资源也未必相同。调配则是一种无成本的激励，只是在同一职级、品位上的内部流动，让职员去干更擅长的事，就可得到更高的产出。这些都是人事管理的惯常办法。 激励若与个人的内在状况（需求、愿望、价值观等）结合起来，效力将会更大。就象前面提到的老师发奖品，小朋友们有的需要文具盒，有的就喜欢好玩的小本子。当然，再完善的激励机制，也不能涵盖所有的价值取向，不会对每个人起到同样的作用，身家丰厚的打风流工者就不会太介意。这些年认识的同事，有人融入工作自得乐趣，也有人不时嘟囔抱怨但该怎么干仍然怎么干，完善的激励机制会将更广泛的积极性调动起来。在此之外还得提倡点什么，因为人总是要有一点精神的，而形成良好的企业文化，本身就是一种推动力。
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