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电贸让你致富还是破财？□常董办研究部 章工远 陈菲译 网络是你的朋友还是敌人？在过去18个月是对每间公司的挑战... ... 网络可以使股票增值，但仅仅是对那些做足功夫的公司而言。 网络是你的朋友还是敌人？在过去18个月是对每间公司的挑战。现在经济正在走下坡，股市情况也令人恐惧，尽管现在你可能看好一些公司的前景，但你仍然不能确定这些公司在两、三个月之后的经营状况究竟如何。 现在仍有少数公司可以保持盈利，如通用电气、安龙和西南航空。它们都是利用网络增加收入和盈利。尤其是通用更向华尔街保证它的电贸计划可以为公司带来16亿美元的税前盈利，另一家安龙公司，可以说是现在全球最大的电贸平台公司，公司在削减75%交易成本的情况下继续扩大它的交易规模。这两家公司都是开展网络贸易还不到两年，如果公司的网络可以给你带来同样的表现，你肯定会喜欢它。 对于更多的公司来说，由于网络泡沫的破灭，盈利和股价下挫。倒也确实说明了互联网可以影响到整体经济表现。最近耐克公司宣布其盈利预测将减少1亿美元，原因是它的网络工程失败。有更多的公司也像耐克一样甚至还没有走向市场，就由于工程太大、成本过高而失败。所以我们不可以忽视网络，网络可以置人于死地，可以让你的竞争对手轻易打破你长久以来建立起的商业城池。 有一种方法可以推断网络究竟是你的朋友还是你的敌人。它始于这样一种想法，即不要把互联网看成是一种商业活动，或是一种商业战略，只是一种工具，可以帮助人们致富的有效工具，关键是要智慧地使用它。把它作为引擎里面的加速器，如果引擎本身很正常的话，那么这个加速装置就会产生很大的动力；但如果这个引擎有问题，那这个加速器也会无助，甚至会使情况更坏。或是像兴奋剂，能令强壮的人更强壮，但也能使弱者患上心脏病。
我们观察到那些能从互联网获益的公司都有七个共同点，如果你的公司具备全部的七个条件，那你的互联网一定可以发挥加速器的作用，使你的公司股票升值。如果你的公司一个条件都不具备，那就很危险了。当然，多数公司不会是很极端，我们需要了解这些公司在向着哪些方面发展，以使我们做出最终判断。 为了使你做出判断，我们提供一个很简单的测试，每个测试你可以根据的公司情况给0到10分，然后得出答案。 一、比较公司P/E倍数与市场平均值，了解是什么原因使你的公司有较高的P/E倍数，公司的P/E倍数是否符合公司预期的经营目标。 许多胜出的公司担心他们公司的P/E倍数。要了解公司股价上升与网络的关系，就要关注P/E倍数而不光是股价，可使我们更多地获益。因为改变我们对企业盈利方面的过分关注后，公司管理层就会更多地注意到公司在市场上的表现和注重那些稳定的措施。更重要的是，可以找出使股价上升的真正原因，而不仅仅是盈利增长所造成的。
比如通用电气、安龙和戴尔，这些公司的P/E倍数都长期高于市场平均值50%以上，公司溢价主要来自四个方面。第一是公司的投资回报能力远大于公司的投资成本。戴尔公司的网络项目和运作模式产生的回报达到200%。第二是保持投资成本处于低水平，这样才能保持盈利有稳定增长。如美国航空公司、西北航空公司和其他航空公司的盈利起伏很大，但西南航空公司则长时间保持了稳定增长，所以它的P/E可以高出竞争对手三倍，最终胜出。第三个因素是要给投资者一个充分的理由去推断公司将可以保持几年的盈利高增长。这也是为什么通用电气的P/E总可以保持在36倍，而其他公司则在20倍以下。第四是使投资者对你有信心，你总是可以发现新的高回报的投资项目从而保持公司盈利不断增长。这种期望正是华尔街为什么给予安龙公司高于市场平均值2倍的市盈率。 这些因素：投资回报、投资成本、持久的盈利能力和投资项目期望值通常是公司取得高市盈率的基础。而网络工具在这四个方面均可发挥很重要的作用。 二、你要判断公司的管理者是否能从信息中得到正确的商业线索，雇员是否也能积极地利用网络工具有效工作。 发现那些可以证明是最重要的信息线索，公司可以通过网络改进公司的表现，因为员工们可以随时通过网络了解重要信息。你可以想象如果公司可以随时随地获得客户信息，客户为什么要冒价格风险轻易改变与你的供应关系？ 通过网络才能掌握信息，公司也训练员工使用这些信息，其价值得到充分体现。网络随时可以产生有用的信息，但如果不能清楚地发现哪些信息对公司有用，那么网络只会成为企业的负担，而不是有用的资产。可惜的是戴尔的竞争者不懂用正确的方法去分析这些信息，只是把错误的信息也放在网上，结果导致了失败。 需要注意的是这与企业文化也有关系。公司如果为自己设置篱笆不能更广泛地去发现有价值的商业信息，就会坐失网上提供的难得的商机。 三、要使公司目标客户中至少有80%认同你的服务和商品价值优于你的竞争者。 这种价值优胜意味者即使你的竞争者在商品价格上稍微便宜也不会使你的客户离开你。这也是为什么有些公司可以保持较高的回报和高倍数的P/E。 对于多数公司而言，网络并不会产生新的商品价值，但它却有助扩大公司的商品收益。以航空公司为例，如果一家航空公司不能提供好的服务，因而造成客户取消机票，或者不能在预定时间得到优惠里程机票，以及遇到不礼貌的乘务员等，那么这家航空公司即使它能提供一个网络服务，但并不能增加它的服务价值去取胜，我们还是不愿意去乘坐。这是非常重要的。我们看到一些不怎么样的公司即使它通过网络提供服务也没能使公司的业务好转起来。但有些公司则通过网络服务延伸了他们好的服务。
比如，美国西南航空公司，由于它不向旅行社提供回扣，旅行社也不代它出售机票，所以西南航空公司的乘客已经习惯直接向公司预定机票。尽管有这方面的不便，但西南航空公司还是能吸引乘客，主要是因为公司的低票价、优质的服务和乘务员别具一格的机上服务，使公司接到的乘客投诉在同行业里连续九年最少。现在航空公司有了自己的网络，
35%的订票是通过网络进行，同时网络也为乘客提供了许多有用的信息，也有利公司合理安排乘客的行程。为了更好地服务，公司增加了商务仓上网服务，使商务仓的乘客可以在旅行期间继续与公司保持联系，进一步扩大了航空公司的收入。由于减少了对旅行社的回扣和不用开设售票处及减少电话售票，公司每年通过网络订票可节省1亿美元。通过网络订票，每张机票的订票成本为1美元，而通过旅行社订票的成本为10美元，公司因此从中获益。 商品价值胜出的关键因素是你要对自己的客户比别人更了解，并且要充分利用它。TWA航空公司曾开通两条从落杉机到南美城市的航线，开始并没有了解这两个航线的可能吸引的乘客数目，但另一家大型旅游网络公司 TRAVELOCITY，通过它的巨大资料库和它的2500万客户了解到几乎所有落杉机居民在半年中都曾有到这两个城市的愿望，于是这家网络公司发出商情预测邮件和特别优惠，取得大出意料的收效。 网络的最大优点是能给你这样一个机会，使你比以往更了解你的客户需要，使你利用这些信息改造你的商品和重新分配你的资源，提高你的产品的竞争能力。比如，通用电气销售塑料材料给很多客户，由于公司利用网络和客户建立更直接的销售关系，因此公司对客户的需求了如指掌，可以随时调整自己的库存，并保证供货，让客户再也不用担心供货问题。 通用电气从网络的获益是多方面的。首先是客户愿意与它保持长久的商业关系，使公司得到更稳定的回报。另一方面公司也可以更多地了解客户的生产情况，从而有效地安排自己的生产和存量。更重要的是，公司还可以根据客户生产发展的需要，构造公司未来的产品，使公司竞争者不能与之匹敌，保证了公司未来回报的优势。
保诚分析员Nicholas Heymann认为，通用电气对客户的关心超过对公司股价的关心，它为客户提供更方便、更简单、更细致的服务和承诺将使公司得到更多的商业机会，这是一种完全不同的增值途径。 这是任何一间公司为股东创造财富的关键之一，如果你的竞争对手可以很容易地抄袭你的做法，就能获得可观的回报，他们就会这样去做，拖低你的投资回报，然后，谁也别想赚钱，只是升点股价。我们从dot-com公司泡沫破灭得到的教训就是那些纯网络公司无法创造出新的、无法模仿的模式来产生持续较大的资本回报和较为合理的P/E。相反，大多数网络公司的活动与其他商业活动相比更为容易模仿。多数全世界都可适用，包括竞争对手。大部分软件公司将他们的软件产品在卖给你的同时也卖给你的对手。尽管有的网络公司秘密地将网做好，并在私下已经试验运行了，也难逃过机敏的对手，对手只需花费几个月的时间就可以抄袭过来。 这就是为什么对一个公司来说，关键是要在上网前具备一些难以抄袭的优势，这种优势往往包括文化、习惯和降低支出。例如，在竞争激烈的个人电脑销售行业，戴尔公司的直销模式显然是优胜的，但为什么不是每个公司都去抄袭戴尔模式呢？无数文章都提到过这种直销模式，Michaed
Dell甚至还写了本关于直销的书，戴尔公司的行动决不是什么秘密，但大多数竞争对手认为抄袭这种模式几乎是不可能的。因为那些竞争对手长期依赖供应商和分销商来销售，离开了就做不成事。另外，围绕不同生意模式建立起的文化也不相同。
戴尔公司之所以可以保持网上PC生产商的领导地位，这是重要的原因。竞争对手可以将它的网页模仿的滴水不漏，但却模仿不到后续的活动——采购、安排计划、物流——这是戴尔公司过去花费20年围绕其直销模式建立起来的。 当墨西哥钢铁制造商需要为工厂买电时，哪都可以买到，但安龙公司可以做到按照钢材的价格浮动幅度出售其电力，保证制造商锁定边际利润。安龙公司上网前就有不寻常的风险管理机制，有能力以浮动价格出售电力，并且获得极具吸引的高额利润。安龙网成交额是以天计算，而不是以星期计算，其完善的价格系统大大降低了安龙公司的风险。 五、你公司严格分析过所有的业务过程，在节约费用、降低库存和扩大市场份额方面都取得较大提高。 现在很容易在质量上出现问题：美国老牌公司摩托罗拉和施乐在提高质量方面就做的很沉闷，如果要做好了，这些质量计划可以产生无穷的效益——分析家Heymann预测美国通用公司推出的六个标准差计划，在过去5年扣除培训和其他费用后，使通用公司收入增加60亿美元。在给你自己打10分之前，问问你有没有取得象通用公司般的回报。 许多在网络方面取得成功的大公司认为，网络可以大大提高效率，在线交易过程实际很好理解，也极有价值。杰克·韦尔奇认为通用公司利用网络产生的最大效益之一是可以方便地让客户看到他们的订单进展到了哪里。几年前，如果客户想了解这些信息，就要打电话给通用公司的销售代表，销售代表再打电话给他熟悉的运输部门的同事，运输部门的同事再打电话给生产部门的同事，正如韦尔奇说的“每个人都说点小谎——货装上车了、货刚运走、就快好了等等。”现在这些信息在网上自动更新，客户可以得到真实即时的信息，你的雇员也可以安心做他自己的工作，提高工作效率。
但是，如果通用公司没有推行六个标准差计划，不能提高及时发货率，这套做法就行不通。每个公司都应该很清楚生产与交货的关系，并防止出现问题，六个标准差和电子化合在一起变成精确的操作——几乎能满足所有客户需要的交货时间。 我们预计在电子化的同时试图重新设计公司的流程可能会导致加倍失败。不要让商人去做加倍失败的事情。 六、你公司首席信息官（CIO）对公司策略和运作方面的看法、业务经理们使用互联网的习惯、以及技术人员对公司业务的了解程度对公司开展电子商务都是非常重要的。 公司首席信息官（CIO）的作用非常关键，如果他（她）不能很好地了解公司的需要，那么，他们设计出来的网络就不能产生高效率。互联网的创立不单是个技术问题，不能只是交给一个专业技术人员负责。据我们观察到的所有成功企业的经验证明，公司的业务主管必须亲自负责网络项目的建设。 许多公司承认这一点，但真轮到自己要进行电子化的时候，仍然会犯一个致命的错误，就是将它看成是一项策略性工作。Trilogy公司的首席执行官（CEO）Joe
Liemandt先生是企业软件应用方面的先驱，他从另一个角度提醒大家“‘策略’只是一个代码字——不赚钱，如果可以赚钱的话就不是策略性决定了，这样做不会是个盈利性的项目。”他认为，网络创始时的成功是非常重要的，一开始就把它当作一个盈利的项目来建，考虑各种业务模式和业务量，力争增加收入，降低成本和减少资本支出。 另注：几乎没有人能在一开始就将技术性很强的项目搞得很好，所以如果一个互联网项目是贵公司首次想借以进入信息技术领域的项目，公司内部意见不一致是最糟糕的。经验是最好的老师，但我们看到的是不断重复的模式，事实证明，成功的项目并不是花钱多、搞得轰轰烈烈的项目，而是受到公司CEO和CIO们支持、由公司业务人员去共同努力完成的项目。 七、你公司领导相信以上六种必要条件，并不断地告戒他的雇员这些原则。 如果你公司具备开明的企业文化，大家可以分享最好的实践经验，分享信息，具有相同的价值观认同上述六种条件，那么，你公司的电子化进程会比较容易，这种企业文化掌握CEO和高层团队手里，如果他们不能就上述六项原则统一意见，密切配合，就去匆匆将业务电子化，相信无论做多少工作，也注定失败。那些有效地将网络作为工具的公司，领导层必定是经过多年的磨合，建立了认同的企业文化，之后才能一如既往地推动公司的互联网应用。 一个企业这方面是否有希望改变？要改变自己的企业文化是很难的，但是，在对待互联网工具方面的态度是可以很快改变的。就在2年半以前，杰克·韦尔奇连电脑都没碰过，他没看过e-mail，甚至对互联网的用途产生怀疑，可现在他已经将自己变成了“e-Jack”，并带领通用公司成为世界上企业电子化的佼佼者。 许多领导不懂信息技术，还可能有点恨它，他们企图尽量将它的重要性降低，或把这事推向下面几级去做，毫无疑问，这样的大多数公司的电子商务项目与其实际业务肯定无法融合，而这些公司的雇员、客户和股东会深受其害。
这也是非常紧迫的任务，互联网所产生的竞争优势可以加速大多数行业的优胜劣汰，杰克·韦尔奇认为，利用好互联网就象跨越冰川中不断加宽的裂缝，第一间公司跨越的时候最容易，第二间就难一点，轮到第三间的时候可能就跨不过去了。
对第一间公司而言，这道缝隙可能是朋友，但对第三间公司来说，它就变成了敌人。电子商务对贵公司而言又怎样呢？ 现在你可以给你的公司按照以上七个问题打分，然后将分数相加，其结果分析如下： 50-70分，这样的公司它的业绩一定会超过它的竞争者，它的网络也会进一步促进公司的表现。 26-49分，只是可能，但绝不保证你可以赌赢，除非你的公司可以迅速改变它的低分状况。 0-25分，完全没有指望，因为你的公司在基本因素方面欠缺，搞网络只是浪费金钱和时间，使情况更糟。
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