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建立大流通的人才机制


□华润励致 李书文

聚集在华润麾下的各路人才应该是集团最宝贵的资产,也是华润之所以为华润的关键因素。


“新华润,大华润”的概念的提出,即便是我们很小的华润的一分子,也特别的自豪和荣光。无论每到一处,看到熟悉的华润的LOGO和物业、商场以及众多的子公司,会不由自主地向同行者炫耀,这是我们的大华润。

人才对于企业的重要性早已勿需赘述,而华润上下对此的共识亦早成定论。而聚集在华润麾下的各路人才应该是集团最宝贵的资产,也是华润之所以为华润的关键因素。我以为在集团内部建立人才流通的机制非但有现实意义,而且对于人才的再培养、储备和潜力的挖掘也是非同寻常的长远目标。

从年初的整合来看,华润有四大块清晰的业务主线,而这四大块下面的众多个小块几乎囊拓了我们所能想到的诸项业务,而支撑每一项业务的支柱体系都是生产力中最活跃的因素——人。纵观各公司人才流失之关键就是人不能尽其才,也就是找不准自己的定位。喜欢科研的人去做了分销,喜欢销售的人去做了生产,有管理能力的人却长期在一线,这个时候,人才流动就不应该立即反馈到社会中,如果建立一种在内部流通的机制就益处多多。这当然包含各利润中心的总经理们的交流。同时,这也要比从社会上直接招聘,在企业文化的认同上要好出许多。

这个问题提出来,不妨请相关人士斟酌。


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