华润集团将来会发展成什么样？

这里我想通过展示美国ADM公司3个广告，向大家表达一下我对集团将来会发展成什么样子的概念（图右）。

这3张图片取自最近的《财富》、《时代周刊》和《商业周刊》，它表述的意思与我对华润未来的认识有些相近。这家公司是从事玉米深加工的，与华润金玉的业务领域差不多。第一幅它讲，世界每年新增8000多万人口，ADM关注怎样才能为新增人口提供足够多的食品。第二幅的意思是，日本人吃大豆最多，因此疾病比全球平均水平减少了1/8，说明大豆是健康食品。ADM关注提供怎样的健康食品，使人不会生病。第三幅与我们最接近，讲到了玉米酒精的问题。它这么说：我们的天空变得灰暗了，怎么变得干净些呢？用ADM提炼的玉米酒精燃料吧，它既可以帮助净化空气，又可以帮助农民，而且想多用，还可以种植。广告表达的主题是很强的，给我很深的印象。

我这里想表达一个什么概念呢，就是我希望华润将来是一个现代化的、处在资本市场上的企业，而且是一个国际性的企业。在行业中处于一个非常明显的领导地位，增长前景应该很清楚。同时，它应该和社会、自然的发展是同步的。就像ADM一样，给人以深刻的印象。

华润集团现在处于什么状况

这里我列出了华润的几个特点，这些特点非常直接影响着我们目前业务的运作。

这些特点是：大型国有控股企业；香港红筹、蓝筹股；业务多元化；业务地域分布广；人员来源多渠道；重组及扩张带来新的挑战；基础业务增长性不强。

国有企业能不能搞好，涉及一个信心问题。这个信心是建立在正确的理论基础上的。如果从理论上不能论证国企能搞好，说服自己，那么就没信心了。我就为自己找到了一个理论基础，而且说服了自己，这个理论就叫SOE曲线（图2）。有关它的内容我在公司的刊物上谈过。虽然这个曲线不是根据数据画出来的，但是我坚信，无论是国企、私营、合资、集体、外资企业，你如果抽出2000个样本，画出的曲线肯定符合SOE曲线。我相信通过这个曲线，能够使我们建立起对国企改造的信心。

这个曲线的纵坐标代表企业发展的动力，横坐标表示企业的体制及业务清晰定位的程度。横坐标接近0时，企业发展活力或盈利能力最高。比如过去在计划经济时期的企业。再看右侧的曲线，越往右，企业活力也越大。这是什么意思呢？意思是纯市场经济或纯私有制环境下，企业由于产权明晰，发展的动力也是最大的。但是由计划经济向市场经济或由公有向私有过渡阶段，它的动力会逐渐减弱。这有一个低点，表示企业在体制和业务最不清晰时，活力最低。此时职、责、权最模糊，所有权和业务组合最混乱，造成整体效率最低。改革、改制前的国有企业，企业效益和职工利益没有联系，这时候企业肯定是最乱、效率最低的时期。邯钢在实行成本倒推前为什么亏损，就是这个道理。等到体制清晰后，整体的效率开始上升，上升后使单纯所有制本身带来的企业发展的动力影响不大了。

许多人对公有、私有的理解是不准确的。比如五丰行不上市了，我们说是私有化了，很多人就不明白。以前我举过汇丰的例子。其实它是一家效率很高的公有企业。因为它不归哪个人所有，它的股东有40多万个，最大的股东占汇丰股份很小，更谈不上控股。

华润的位置在右侧上升处。表示华润已经过效率最低的阶段，开始向上升。这就是发展的潜力。

这是从理论上讲，所有制本身、企业性质本身，能否给我们提供一个把企业做好的理论基础。

那么，从现实来看，我们处于一个什么状况，在业务经营链的哪一个位置呢？我做了一张企业现状诊断图（图上）。

图中我把企业分为17个不同的状况。由差到好用标尺表示。

最差的是百富勤、广信，已经破产了。

处于整顿阶段，包括企业整顿、业务重组阶段的是粤海。

企业没有出现致命问题，但周转困难的，如百保利、中旅。

V-TECH因为买了美国几家公司，买坏了，业务一下出了问题，要收缩；怡和因为业务转移，转移注册地，业务一直在收缩。

发展放缓的，如盈科，买了香港电讯后，由于整个行业出现问题，发展开始放缓。

盈利下降的，如新世界。原因出在管理上。它目前整体管理水平在下降。最近把丽晶酒店也卖了。说明在盈利能力上出现很多问题。

恒基、希慎是典型的地产公司。前者做住宅，后者作收租业务。现在香港地产行业不景气，这两家公司是老家族企业，没做什么转型，企业没什么动静，业务放缓得很明显。

国泰是航空公司，基本上是一年好一年坏；马莎是百货公司，最近要改变经营方法，自己不做，找别人来做。

我们在中间，属于业务基本稳定。但这是从整体上说的，我们里面一些公司，如Esprit、水泥、超市等等，是增长的。不过从整体上讲，集团处于业务基本稳定阶段，处于中间位置。

接下来是百佳，在同惠康的竞争中，市场份额增加了。

盈利上升的是地铁，原因是票价涨了。

同业扩张阶段的企业，如DBS，不久前买了道亨银行。华润的啤酒也在不断收购、扩张。

和黄处于新业务扩张阶段。它已经扩张到非常自如的阶段，对许多业务没有很强的专业选择。最近和黄与一家英国的公司在北京做物流，是地面物流，不是海上物流的那种，而且是从头开始的。

更好些的企业，是处于行业领导者的地位，如中石油、中石化等，它们是天生的领导者。

处于高增长率阶段的企业，如联想、联通，他们分别在电脑、电讯行业中处于高增长地位，增长率都在40-50%以上。

处于发展预期很高的企业，如利丰、思捷，它们的市盈率（P/E）很高，利丰是50倍，思捷是30倍。

股东价值增加很大的，是最高级的企业，如汇丰、和黄和利丰等。它们是典型的能将很小的股东资金体现出一个很大的市值的公司。

从这张图可以看到，我们要走的路还很长、很远，我们的目标是走到图中箭头的右边终端。华润处于一个什么地位，我想通过这个图，大家会有所了解。

现在要解决的两个基本问题

理论和现实分析的基础上，我们提出两个基本问题：体制问题、业务问题，我们如何面对和解决这两个问题？

体制问题。解决的方法是进行改革，怎么改呢？我认为应以国际资本市场为原则、为改革的基本方向。国际资本市场是一个成熟的市场，是一个非常清晰、大部分国际型企业在其中运作的市场。与其讨论许多细节性的东西，不如说我们如何向一个国际化的，符合国际资本市场运作要求的企业靠拢。

业务问题。业务要整顿，怎么整顿？要专业化。如果我们有了国际资本市场运作的体制，有了业务专业化，下次开会，我们就可以讨论业务怎么做的问题了，为什么做得好，为什么做得不好，大家出出主意，提些建议、批评，而不是再在体制、方向上纠缠了。

对两个问题的详细分析和解释

（一）关于利用国际资本市场。

今年年初，香港证监会和中国证监会在北京共同举办了一个研讨会，我在会上做了一个十分钟的发言。许多人演讲中，一路在提如何把香港的红筹、H股分拆，在国内A股上市。我提了不同意见。我觉得目前国内资本市场条件、对企业本身监管和约束的条件、投资者的成熟程度等方面，使得国内上市企业在短期内不能像国际资本市场规则要求下的企业那样，受到约束和监管，并按国际资本市场的规则办事。由此也可能不会产生一个国际资本市场所允许的国际级大企业。比如GE发展成这么大的规模，除了自身管理外，还在于华尔街给它创造了一个环境。如果没有华尔街创造的这个环境，你也不能保证韦尔奇是个能人。环境本身是重要的，国际级大企业一定要在成熟的国际资本市场下成长。市场有资源分配的功能、融资的功能，有监督管理层、监督公司业务的功能，有奖惩管理层的功能，有给股东创造具流动性价值的功能（即股东可以随时套现）。

所以华润集团在体制和管理方式上，应该向成熟的国际资本的游戏规则靠近。

具体来讲资本市场有如下作用。

第一，资本市场在企业融资中的重要性不断增强。

首先是国际资本市场的容量越来越大。几大资本市场，如纽约、东京等加在一起，有30万亿美元的容量，而国内只有4万多亿人民币的市值。

其次，投资者越来越多。包括养老资金、管理基金、保险基金、互惠基金等等，有接近50万亿的资金。当然，这些资金不完全在股市上，也有的在债券上、在存款上等等。

再次，银行传统业务下降，全球性银行整体资产负债比率在下降，当然，个别地区如东南亚等地，下降速度要慢一些。因为国际资本市场活跃，使银行传统业务，如贷款，越来越难了。比如汇丰、花旗银行，已经不叫自己是Commercial Banking，而是定位于Consumer Banking了。为什么呢？因为资本市场的活跃，许多企业可以从那里获得融资，而不一定靠银行贷款了，因此银行觉得钱借给企业越来越难了。过去一般是拿1元自己的钱，再向银行借3元，这么个比例去做生意;现在，全球性的，大家通常只向银行借2元。因此银行业务下降，资本市场比率越来越提高。

最后是市盈率越来越高。这里有张图（图左），讲的是标准普尔500企业中从80年代至今市盈率的变化。80年代市盈率5-8倍的企业很多（绿色部分），占了很大的比例。那时候利息也比较高。但越到后来，高市盈率的公司越来越多，低市盈率的公司越来越少，也就是说，对公司的评价越来越高。

为什么会出现这种情况呢？因为是供求问题。资本市场资本供给量太大，投资机构越来越多，如今要去上市、集资，比在80年代的时候要容易得多，得到的好处也要多很多。

第二，资本市场可以起到监督公司业务，特别是监督大型公司业务的作用。

不同的基金证券行对华创的研究报告每月都会出2-3份。他们对公司业务监督快而准确，它由最专业的分析员来写报告，告诉你业务是好是坏，比一般的审计还要尖锐。报告的开头都会告诉投资者是买还是卖。它要说卖，那么你的公司基本上就成问题了。他们很客气，轻易不说卖。即使说“我没意见”，也会对你的公司带来很大沽压，你的公司压力也很大。每次报告出来，都会给公司的股价、给管理层带来很大影响。我们很关心他们的看法。这些监督是不断地进行的，特别是对大公司小公司的分析报告，基金写得不多，写得多的，都是些大公司，特别是恒指成分股内的公司，基本上是一路跟进。

第三，资本市场对管理层及其业务进行着严格的监督。

图左下是Coca-Cola公司的CEO，叫Doug Ivester。他是会计出身，98年接任总经理时表情很高兴。但上任后做的不太好，加上出了几件不走运的事，股价一路下降。这使Coca-Cola股价，比S&P500差了许多（图左二）。从Net income到Return on equity都慢慢下来了。这时候市场对他有许多批评。图右下上他的表情和前面的相反，很哀伤。下面写着“Forced out”，他被迫在99年年底辞职了。后来又换了一个叫Doug Daft 的人（下下左图），图片标明是“New blood”(新血)。换了后，2000年《财富》做了一个评比，PepsiCo(百事)由第3升为第一，Coca-Cola从第四降为第六。所以这个人也有问题了。下下右图是Coca-Cola和PepsiCo的股价比较。你看他也不太笑了，感觉压力很大了。

这说明，资本市场给予管理层的压力之大，是不断的，每天都有。今天看到的只是一个CEO，其实它下面的管理层，甚至每个员工，都面对着压力。实际上，美国历史上Coca-Cola和PepsiCo历史上没有发生转换，现在转换过来了。这种情况我们在香港也可以感觉得到。PepsiCo的攻势和销售方式已经很新鲜前卫了，变化很大，而Coca-Cola却在竞争中明显落后了。

资本市场通过很强的压力监督着企业，通过非常直观的数字来评价企业，而且企业有什么问题很快会被发现，这比我们一般的评价要快许多。
第四，资本市场创造具流动性的股东价值。

这一点是我们非常强调的。股东价值最大化应该是我们企业经营的目标。

股东价值最大化，就是国家资产价值最大化。怎么来做到这点呢？最高的境界就是把我们自己的股票当钱来用。现在我们还没有做到这个境界。

什么境界呢？一年多以前，利丰用股票换了Colby。Colby是与利丰有着同样业务的公司，只是比利丰小些罢了。我在一次酒会上见过Colby的CEO。我问他为什么和利丰换股，满意不满意。他说非常满意。他说利丰公司非常好，别的公司找到他，他不会答应换股。利丰没有用钱，而是用自己印的纸 ——股票，就把竞争对手消灭了。

下面还有个例子。PCCW，用自己印的股票，换了在香港有100多年历史的香港电讯（HKT）。

这样的例子还有美国在线（AOL）收购时代华纳（Time Warner）。

如果PCCW和AOL不是用股票换了HKT和Time Warner,在目前的市场环境下，这两个企业已经非常困难了，像PCCW基本上已经没有了。他们最成功之处，就是在企业颠峰时期，用股票当Currency，收购了竞争对手，来增长了业务。这是非常成功的例子。

用高P/E的股票，收购低P/E的资产，再管理好，来提高企业价值，这是资本市场的高境界。这是对股东价值最大的提高。

那么股东价值是怎么创造出来的呢？

我想通过下面的企业价值产生的流程图来表述（图右）。

股东有资金、技术和人员，搞了一个产品或服务出来。营业后可能盈利或亏损。然后，盈利就会产生几种价值，有资产的、盈利的、股票的、高P/E的、把股票当货币的。价值创造表现在股东价值上，可能一开始表现在实物价值上。后来表现在现金价值，有盈利分红了。然后有一个市场价值，股票开始交易了。最后还有一个高P/E的估值，高过同类公司的30%以上。最高境界是把股票当成Currency，来进行自由扩张的价值。

我觉得华润现在在中间，没有取得一个高P/E的估值，也没有取得一个自由扩张的价值。我们努力的方向，应该在这两方面。

那么华润与香港资本市场究竟是什么样的关系呢？

90年代初，我们开始做上市公司，后来五丰行、励致、北京置地相继上市，直到最近重组。现在形成了3个上市公司，作为运作旗舰。

这个过程中，华润也获得了一个发展的巨大推动力。推动力带来了机构改革、业务改革。上市公司本身的业务有了很好的增长。而且投资有了相当高的成功比例。同时也给集团累积了大量的资金。从这个良好的基础讲，目前资本市场给我们提供了综合的成长环境。不光包括可以融资，可以评价，可以奖罚，也包括了在体制上，在用人机制和分配机制上和整个管理机制上有一个成熟的做法。

通过重组，我们试图达到这个目的：向国际资本靠拢。从目前情况看，中国经济的高速发展，以及大家对中国经济的预期，资本市场还会给华润带来很大的空间。

图左表示华润重组以来，CRE股价和恒指对比。去年以来恒指下降了15%，CRE上升了40%，从9元升到13元，市值增加了75亿。重组本身已给华创股东带来价值。这是什么价值呢？是你可以卖的价值，如果不卖，就是你可以发股票的价值。同时，也给集团本身的资产，包括外人来评价集团资产的时候，他会知道集团的上市公司会有多少市值。

最近华创以有利条件成功发行2.3亿美元的可换股债券，息率为0.5年期，换股价15元，等于5年之内可以用15元换股。5年不分红。这么一个条件，如果5年内股价还做不到15元，那我们就是失败的。这个条件很清楚，也是个很好的条件。由此可见，华创在红筹中，除了国内来港新上市的公司如中石油、中移动外，能几次在市场成功地集资，这在金融风暴后的红筹中是不多见的。

但是否以后就只搞股票了？不是。资本市场的运作基础是企业有良好的、健康的业务。资本市场要求每个层面都要有良好的管理。刚才讲到资本市场规模大，可以监督业务，监督人，可以创造价值，可以融资，可以带来成熟的、先进的经验、体制。在这种情况下，真正的价值来自我们每个层面，每项业务的良好运作。没有这个运作，就没有资本市场的价值。

在《华润》杂志上，我曾写过《价值论》的系列文章。价值创造于每个层次。工人创造出的是劳动价值；业务员做交易，产生了交易价值；经理买卖了资产，如汽车、设备等，产生了资产价值；企业管理层创造了企业价值，体现在股票市场以及股份转换上；从股东、董事会讲，它创造了一个股东价值。

所以，企业在资本市场上的表现，是全体员工共同努力的结果。以国际资本市场的规则改革国有企业，从根本上改变国有企业的思维和运作环境，为国企改革闯出一条路子来，为国家（我们的大股东）创造价值，这是我们作为一个职业经理人的职责。

（二）、关于行业专业化

这方面我讲这么几个问题。

行业专业化是资本市场的要求，也是竞争的要求。如果什么都做，可能在竞争力上出现问题。人的精力、能力是有限的，只干一件事，这件事能会做得精一些，管理也会容易一些，在竞争中容易取得成功。

专业化是规模及市场地位的要求。现在华润集团有600亿的资产。如果只做一件事，比如地产，目前为止，全中国还没有一个企业做地产资产超过600亿的，我们可以说是全国最大的地产企业，处于非常清楚的行业领先地位。可是我们不仅做地产，还做了其他东西，这就变成不是领先地位了。我们如果做另外一个行业，可能也可以领先，但是分散以后，就不领先了，这就是规模和市场地位的问题。

专业化和多元化的关系。

讲这个问题前，我想先分析一下华润的业务分布特点。

华润的业务分布特点：行业多，这是历史形成的；市场领导地位不强；协同作用不大；增长潜力不大（主要指老行业）。这就使得管理难度加大，因为有太多的公司类型；调整结构困难，因为与我们原有的业务性质、原有的架构、我们所处的行业位置和目前经营状况都有关系的，想卖掉、关掉，想调整都很难。

这里有个图表（图左），说的是主业突出的市场领导者创造的价值。意思是只有主业很突出，又是市场领导者的企业，才会创造更大价值。

最左边的柱子，表示78%的公司给股东创造的价值，使用的是一项核心业务，并在这个核心业务上有领导地位。也有几个不同业务的公司，也具领导地位（Multiple Cores with Leadership），如通用电器（GE），但只有17%的比例；5%的企业也做得不错，但是属于其他情况（Other Situations）。我们如能做好，我们就会变为5%之中的。不是我们一定做不好，但成功的概率小了。国际上的竞争环境，使得大部分企业依靠主业来竞争。

我们目前的业务分析。

从行业营业额及盈利分布上看，我们很难清晰地描述我们的主业。如何解决这个问题？我们进行了重组，这比起所讲的资本市场方面的内容，可能更影响到我们每个人。

为什么重组？原因前面讲了，就是要利用资本市场，接受资本市场的规则；其次，为什么还要搞业务合并？比如这块业务挪到另一处，上市的又收回来不上市了。我们只能努力向相对专业化的程度进步。如果不重组，不整顿，继续散下去，我们就违背了管理的最基本的原则。以前我们做行业做失败了，都不知道为什么。这也是集团重组本身很重要的一个目的。

华润能不能搞好。前面的SOE曲线已经说服了我，国有企业可以搞好。但是目前华润有这么多的行业，能不能搞好？我觉得能搞好。原因有这么几点：

第一，我们进行了重组，相对专业化一些了。

第二，亚洲企业有多元化的特点，特别是华人企业。这些企业虽然经历了金融危机，但是在亚洲的环境下，目前可以继续生存。

第三，如果我们一定要去做一个业务，在单一的行业中，目前我们不能很快地做出一个规模来。我们还要平衡规模和业务多元化之间的矛盾。为了能把企业规模化，我们可能要暂时忍受一下我们今天是一个多元化的企业的现实。

第四，GE、和黄是典型的多元化成功的经验，也是一个很好的管理模式。他们做了十几个行业后，确实做得很成功，管理也很好。

第五，从集团规模上讲，从某些行业讲，目前我们在中国的业务，即使从某些行业上讲资源分散了，但还是可以做到领导者。因为目前整个中国的产业，行业领导者还不很强。轻纺集团投资的纺织厂，再投几十万纱锭，可能真成为领导者了。可能别人没这部分资源，我们就有这些资源，使得我们用一部分资源就可以使轻纺变为行业领导者。再比如万科、北京置地。实际上我们觉得并没费什么劲就变成中国第一大了。因为中国的行业本身处于混战的特点，就有可能使我们即使相对多元化的话，也可以做行业领导者。

这里还有一个巴菲特公司的例子。它更分散，但它的增长率不比GE低。以前巴菲特参与的管理较少，这几年逐渐多起来。因为他成了名人，虽然是小股东，他说话别人会听。前面提到的把Doug Ivester换下来，据说也是巴菲特的主意。巴菲特的公司实际上是很成功的。
举这个例子是说，即使在一个相对的多元化的企业中，是不是我们一定不能成功？我觉得不是，我们也存在着成功的可能。但我们能不能说无限度地、非常自由地多元化，也能成功？我说不能，这样的企业肯定不能成功。

所以我认为集团应该是有限度地多元化，而且是非常有限度地多元化，典型的主业突出。几个行业在局部（比如在中国）应有领导地位。应逐步地减除非主业。（比如规模小、盈利比较低的公司）。下一步我们可能就要这么做。大家要清楚我们为什么要这么做。等我们这么做的时候，我们也会给这个公司一个非常适当的做法，给这些人一个非常适当的工作。我不希望因为我们每个人占个地盘，我们的工作就不能改变了，改变了就不高兴。大家应明白，除非你所在的行业有发展前景，集团才下决心去发展，否则集团迟早会退出这个行业。

非常有限度地多元化，典型的主业突出后，应该形成有若干项具行业领导地位的控股公司。

图13表示的是行业领导者与股东资金回报率的关系。

即使是在同一个行业中，很弱的跟随者（Weak Follower）、跟随者（Follower）、一般的领导者（Parity）、较强的领导者（Leader）和很强的领导者（Strong Leader），他们的股东资金回报率是不同的。比如你是做啤酒的，如果只是一个很小的啤酒厂，你跟随别人走的话，你的股东资金回报率只有3.8%，如果作为一般的跟随者，回报率上升到8.6%，然后是14.3%、22.1%。但如果你是一个强大的领导者，股东资金回报率就是25.4%。

这是什么原因？是因为领导者本身在对市场的控制，对金融环境的控制是很强的，它就可以提供给你一个更高的股东资金回报率。

华润在哪个位置？我认为是Follower的位置。基本上是8.6%的股东资金回报率。这是指全集团，不是每个行业都这样。我们有的行业可能连这个都不如。当然也有很好的。但平均起来，目前我们在整个行业中，规模600多个亿，处在目前这样一个竞争环境下，作为一个公司整体，只是一个

Follower罢了。怎样把跟随者的地位，逐步向上提高，需要我们进一步努力。

图右是标准普尔500在过去几年中居领导者地位的企业股价表现。他们的股价表现好过S&P的678%。不仅表现好，而且好公司中，如果有一个职务空缺，会有26个人申请。公司越好，就会有越多的人愿意为它工作，它选人的余地就越大。一般的公司里，一个职位空缺仅有13个人申请。当然一般的公司，也是在财富500强里列前100强的，算是好公司了。

华润的主业及其市场地位

华润的主业从分销业务来讲，有石化、食品、纺织、啤酒的分销，还有零售业务，是我们要继续往前做，而且规模相对大的企业。地产包括投资的部分和住宅发展部分。还有科技及电子产品，这主要是励致的业务。电力方面，我们收购几个电厂后，这个行业也可能成为我们自己的主业。
今后我们应该专注于主业，调整、发展其他行业。有些行业会进行整顿、提高。现有的主业，做了几年后会不会不是主业了，目前就应该回答，突出哪些主业。

对新的行业要非常谨慎。实际上现在有人在提新的行业。我觉得从华润目前的经营状况看，是不是一定不进入新的行业，我也有许多没有考虑好的地方。但从新行业本身讲，我们应该很谨慎。像过去犯的投资错误，大部分是犯在投资新的行业中，进入了不太熟悉的行业，犯的错误，有些还很难纠正。

我们的着重点在内地，也是陈董事长提出来的再造华润。在内地如何再造华润，现在还是一个笼统的概念，我们用什么方式来落实这个东西，建什么行业，什么规模，怎么来管理，怎么和我们现在的业务有一个协同作用，这些都需要回答和解决。如果相互间不协调，业务没有联系，只是开会时在一起，这是不行的。我们下一步要解决这个问题。

如果投资，就会有风险。过往经验中，我们有许多投资不成功的例子。

实际上，我们目前投资步伐慢了许多。因为过往的经验使我们很难很大胆地去投资一些新的行业。实际上，实事求是地讲，过往的许多投资确实是不成功的，有许多问题到今天为止还在解决。随意的投资并没有给我们形成一个新的、可以运作和发展的行业基础。这样，吸取过往经验，真正地做专业化，这是我们坚定不移的方针。

回顾一下这几年投资情况，我们都投资了些什么，花了多少钱？其实我们支出的最大一笔是将五丰行私有化，用24亿买回来了。然后买了万科，3亿多。买了深圳的地，还有啤酒厂、加油站、纺织厂、水泥搅拌站。实际上这几年的投资，只要是放在专业化中做的，投资效果都不错，回报率基本达到我们的预期，或者是超过我们的预期。没有出现什么失误。因为这些行业我们很清楚，知道怎么回事。

管理的原则，是说我们一定要有管理能力。财务原则，是说我们一定要有财务能力。现有业务的基础，是说允许我们冒险、发展到什么程度。这些构成了华润发展的风险原则。

图左讲到一个企业可以承担什么风险的问题。标题是Assessing the materiality of risk(只评价风险的程度)。最高的风险是Catastrophic（致命的），然后是Disabling（残废了的），第3个是Significant(巨大的)，最后是Attritional（摩擦性的）。我认为我们企业目前的管理层，现在的所有制性质，企业经营的性质，经营的环境，我们能冒的风险，绝对不能是Catastrophic的。比如我们今天投资了一个1000亿的项目，这个项目随时可以使华润集团陷进去，被淹没。Disabling也不行，这样华润的运作就很困难了。我估计这种项目只要300多亿，就会使我们出现Disabling。100亿左右，对我们来说就是Significant了，它如果失败，影响是巨大的。再一个，就是Attritional，对我们的承受力是10亿上下，失败了顶多磨层皮。我们投资的原则，只能在这块。100亿左右，Significant只能沾个边。目前这是我们投资的一个原则。从我们来讲，对这个企业负责，对企业的财务状况负责，只能做这样的规模。当然不是指一个项目，就是有许多项目，加在一起，我们只能做到这个规模。这个规模的基础，是我们的基本业务要好，基础业务要赚钱，投资以后还不能马上出问题，企业还要慢慢好起来。这是一个目前我们能把握，也是能够承受的一个风险。

发展的两个基础是相关的，这是重组要回答，而且要进一步回答的问题。我们现在回答得不彻底，要进一步回答按什么样的游戏规则，按什么样的专业化运作来管理的问题。只有在这个基础之上，才能重复在去年烟台开会的时候提出的新华润、大华润的概念。

新华润，新在业务和机制两个方面。大华润，表示集团作为一个整体完成这么一个任务。

国际资本市场是有大原则的，大原则包括了刚才提到的所有制的原则，同时，也制造了一种无处不在的经营气氛和环境。创造股东价值，专业化管理，都是会被国际资本市场上的公司和它的规则所引导，最终华润集团一定要变成一个现代化的、国际型的企业。为什么这么说呢？因为我们现在投资任何一个行业，比如玉米加工行业，入世后，外商进来了，进出口自由化了，我们会是什么样的竞争格局？竞争本身，并不是你想不想竞争的问题，而是你逃不脱的问题。比如已经谈了半年多的东北制药总厂，入世后，这个项目会受到一个什么样的影响和冲击？如果华润不变成一个国际性的，可以和国际资本相竞争的企业，可以在行业中立足的话，我们这种规模的企业在将来也是不能立足的。因为跨国公司来到中国，不会对你客气的。这些是我们的一个基本要求。

再一个，是创造股东价值，提升员工价值。后者很重要，并不是说发工资、奖金就提升价值了。奖励是很重要的一方面，但是企业运作过程中他的能力、市场操作的应变能力，以及作为职业经理这个层面的能力更为重要。你如果通过在华润的工作，自己提升了价值，成为一名职业经理，而且是非常有价值的职业经理，自己本身的技能，以及在市场中的地位得到了提高，那就是员工价值的提升了。如果有人说某个行业中非得找华润人才行，只有他们才清楚这件事，这时候我就可以说我们的员工有价值了。

华润集团应该最终建立起现代化体制下的业务清晰的企业集团。

我讲的这两方面问题，会牵扯到将来我们的业务调整、投资以及上市公司的经营。两个问题是我的一个基本思路。与大家讨论的这些内容，有什么意见，希望随时对我提出来。