现在，大家都在说，千军易得，一将难求。现在更是紧迫，WTO是眼前的事。即便目前尚未入WTO，外资零售机构的先声夺人已是让人担心，尤其是我们做人力资源工作的人，紧着盘点自己的兵将，生怕被人看中挖走或本身思变。先前看到一份报评，说是超市对接WTO挑战，继形象战、价格战、服务战之后，开打人才争夺战。洋超市的经营者深知，若想在中国成功，必须实施本土化战略。所谓的本土化，基础之一在于中高层管理人员的本土化，即选择中方管理人才来进行经营管理。看来，对于我们，如何留住自己的人才，用好人才是此时此刻必须考虑的问题了。 苏州华润超市公司从去年开始重视人力资源开发和管理并采取了一些措施。做了以下工作。

改革薪酬福利制度

完整合理的薪酬体系是激励员工完成企业目标的催化剂，宁总在接受电台采访时也曾阐述了合理人工的重要性。薪酬体系集激励与需求于一体，多种需求理论都会告诉你人类需求的多层次和多样性，薪酬不仅影响到低层面上需求，比如生存需要；也可关联到较高层次的需求，比如体面、地位、个人价值等。虽然个人地位、价值不能单用薪酬衡量，但在一般情况下，薪酬往往是比较个人价值和地位的最直接的标准。

去年九月，苏州华润超市公司在充分调查了所在城市不同区域（老城区、经济开发区和工业园区等）企业的薪资行情和薪资政策的前提下，对写字楼和配送中心员工的薪资政策进行了修订，大幅提高了中层管理人员的薪资待遇，达到工业园区同等职位的下限（园区外资单位多，平均薪酬较高，我们很难达到），在国内同行业中有一定的竞争力;对普通员工的薪资水平也进行了调整，基本达到市场上的平均水平;对超市员工修订工效挂钩方案，在继续实施工资与所在门店效益挂钩的同时，通过节省人力、降低成本等原因提高超市员工的工资水平，也基本与同业态持平。在今年年初一些人员出现流动倾向时，这些措施的制定较好地控制了局面。因此，与市场同步甚至高过市场平均水平的薪资行情和合理的薪资政策是希望在同业中走在前列的企业所必须付出的成本，企业领导没有这方面的理性思维和宽广胸怀是不足取的。

关于福利，一方面，由于政府在企业福利工作中介入的力度日益加大，出台了很多强制性的福利政策，直接影响到企业的福利政策的制定，使企业的福利政策日益改善;另一方面，很多企业考虑市场因素，不断在企业能够承受的范围内结合薪资政策改善福利政策，提高福利水平，以符合企业发展的内外需求。据调查，现在的员工在选择企业时就薪资福利方面是首选高工资高福利，次选中档工资高福利。相对来说，第一种情况比较难以出现，因此中档工资高福利的企业比较受到欢迎。对次，苏州公司在考虑公司业绩和股东权益的前提下，自去年年末迄今，陆续修订了一些福利政策，比如在职工的医疗费用、职工子女的医疗教育费用等方面，尽可能符合劳动法的规定给予职工应该享受的社会保险福利，这些措施的制订在协助企业留住该留的人才方面起到了良好的作用。

发展留人

在企业里，发展留人，留人发展，从主客观两方面说明企业与人才相互依存、共同发展的关系。

一方面，让员工充分了解和认识自己所在的企业，增强员工对企业的满意度。对于企业发展本身做好规划工作，并切实执行规划，同时开拓多种沟通渠道宣传企业的发展形势，以此来解除员工对企业前景的疑惑。宣传很重要，尤其对于因行业特点相对比较分散，组织层级不够扁平的企业。因此，苏州华润超市管理层经常参加不同部门组织的各级管理人员的会议，共同讨论企业的现状和企业的发展，对企业内部可以公开的信息资源通过正式组织让管理人员充分分享，在这个过程中，各级管理人员既得到了学习，可以与企业领导用一种同样的“语言”认识和讨论问题，同时也是充分满足了大家参与企业经营管理的需求。

另一方面，企业发展离不开员工的发展，处于发展期的企业如同肥沃的土壤，为这片土地上的员工个人发展提供了良好的环境和机会。但是个体发展是需要指导的，因此公司对员工的发展问题，特别是人力资源管理和开发工作中的成就管理给予足够的重视。一般而言，员工成就管理包括雇员职业管理、雇员职业生涯选择指导和雇员职业发展等方面的工作。工作中采取了一些具体措施。

例如重新进行职务分析，盘点现有人才。对一些关键岗位，尤其是对目前在这些关键岗位上的员工进行分析，分析他们的薪资福利，工作职责以及在满足企业现在和将来的需要中处于的地位等，对他们是否属于企业必须留住的人才达成共识。之后与员工本人进行沟通，了解他们在个人发展方面的希望，一起明确他们的个人发展与企业发展之间的关系，这种方式对于留住管理人员能够起到很好的作用。

与部门的沟通中，更重要一点是协助部门建立干部梯队，这种做法必须在与用人部门负责人达成一致的前提下才可进行，一些比较保守的管理人员出于各种原因往往对于培养干部梯队不是太积极，其实点亮下属、照耀自己的想法才更适合目前的上下级人际关系。通过与部门负责人沟通，盘点部门的人力资源，对于一些骨干“明星员工”进行评价，并与该员工进行沟通，指导员工进行职业生涯设计，根据其对应更高职级的岗位需要所存在的不足，制定培养计划，安排参加特定的培训课程，在日常的工作中刻意安排一些超过其目前职位的工作任务，增加压力，与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。

增加奖金激励透明度

一直以来，苏州华润超市公司的奖金方案是根据年初董事会下达的业绩指标和企业的实际业绩提取总额，按照职位职级设定不同的级别，然后依据各员工的职位职级及对员工进行“德能勤绩“综合考评的成绩进行分配。这种分配方案只是由人资部拟定，总经理室通过并报总部批准后执行，对员工没有宣讲。

为建立激励机制，今年的奖金分配增加了透明度。年初，公司设计拟定奖金激励分配方案， 新方案根据各项指标完成涉及的部门分别设定不同的奖金分配额度，一部分是以部门完成来实现，一部分则是相关部门共同完成才可实现，还有一部分则是全公司都完成才可实现，真正体现奖勤罚懒，业绩到部门，并有助于推进部门之间的协作，避免吃“大锅饭”，而且充分透明。方案论证并获同意后即分部门、分层级进行培训宣讲，让全体员工明白怎么做，做到怎样可以获取多少奖金，充分发挥奖金在人力资源管理中的激励作用。