公司的战略定位

我是谁？我的未来是谁？我应该是谁？这对于个人而言也许是应该经常检讨的事情，对于公司尤其如此。 公司未来应成为怎样的公司？其在行业的地位（市场地位）如何？如何在竞争中发展生存？这是大家共同关心的问题。在投资的初期甚至在经营的过程中，公司的战略定位是时常困扰经营者的大问题。这不是一个空玄的问题，而是每个公司决策层应该高度重视的问题。

世界的经济发展史表明，每一个产业最终会掌握在3至5家大型公司手中，如果没能在市场上进入前五强，就与五强之一合作或者干脆将其收购。在美国如此，在中国如此。为此，华润集团的要求，华润的企业或投资的方向是要达到在某一个行业中有重要的地位，例如是前三位，或前五位。对于我们而言，进入中国的前五强已经是有点“蜀道难，难于上青天”的感觉。站在国际的视野来看，假如中国加入WTO，中国的前五位在国际市场中是否还有垄断地位，又是一个问题。随着世界经济一体化的进程的加快，可能成为世界前五位或前十位才能在市场上有强势。审视我们华润的企业，我们目前所从事的行业和经营的公司在未来会有怎样的发展呢？最终的结果是在夹缝中生存或是最终被市场淘汰或被收购兼并掉？如何面对这种挑战，是摆在我们集团面前的重大难题。

因此，集团除了部分有优势的领域可以做大外，与大型企业合作是我们集团许多公司的必然选择。由于华润在中国经济中的地位和历史原因，在与其他大公司合作方面的可供借鉴的成功经验并不多见。这是我们应该正视的现实。

1、回归核心业务问题

最重要的问题是，如何确定公司的核心业务？

近十年来，在国际性的资产重组和结构调整中，出现了精简业务内容，由多元化经营向以核心业务为主的专业化经营回归的热潮。就连多元化经营程度最高的日本企业，从泡沫经济破灭后的90年代起，也逐渐把经营失败的非核心业务分离出去，重新确立自己的技术特长，集中发展主营业务。

核心业务主要指哪些？综观大型国际化企业的“回归核心”运动过程，所谓的核心业务的主要在全球知识经济竞争中具有世界级权威效应的业务。这种业务主要围绕如下两个方面：一是有高新技术产业，包括生物技术、通讯技术、信息技术、新材料、新能源等领域，也包括用新技术对传统的产业进行改造。这里有一个所谓的论断是：在未来市场，没有技术领先优势，就没有市场优势，就没有竞争优势。美国的英特尔公司、微软公司、瑞典的爱立信公司、芬兰的诺基亚公司等企业从事专业化的高科技经营的成功无疑是成功的典范。 第二是具有巨大成长潜力的产业。实际上这些具有巨大成长潜力的产业也是与高新技术有关的产业。通用电气公司是一个最成功的典范。通用电气公司的总裁韦尔奇在80年代上任时就树立了通用电气未来的战略：通用电气公司经营的每一种产品都必须在世界市场上达到第一和第二的位置，要将全部资源集中于至关重要的产业和业务方面，增加高新技术产品和服务业第三大业务在公司全部业务中的比重。 经营目标确定以后，通用电气公司关闭了一些没有发展前途的生产线，转让、出售了小型家电、小广播电台和信托等分公司，两年之内出售了150个子公司和分公司，涉及金额49亿美元。通用公司用出售、转让产品项目的资金，并购了300多家高新技术企业和服务业企业，逐步走上了以高新技术产业为主营业务的发展道路。1994年，通用电气公司的营业收入达到601亿美元，飞机发动机、电动马达、工程塑料、电子医疗系统4大高技术产品的销售额居世界第一位。1998年，在按股票价值计算的世界最大十五家企业中，美国通用电气公司位居第一。

华润公司是多元化经营的公司，经过多年的重组和结构调整，在许多产业已经有了相当的优势和规模。但是，这些核心业务是否都能与高科技、高潜力（成长）挂起钩来，应该说有一定的差距。

应该说华润公司在高科技产业投资方面还不够。我们更多是注意到规模与市场份额，注意到传统和以往的业绩，而对产业的高科技性重视不足。实际上，公司对本身的研究开发力量的投资也是不足的。因此如何加强华润的科技性、加强研发力量、使公司的扩张不仅变成规模的扩张、也变成高科技产业的扩张、核心竞争力的扩张，是公司全体同仁的共同问题。

在回归核心业务的同时，也应注意到如何保证适度的多元化问题。过分的多元化在中国、在国外被证明是行不通的了。但由于中国在技术上并没有太多的领先性，因此，过分强调高科技业务、强调专业化经营也不一定是好事情。这里涉及到一个投资风险过分集中的规避问题。实际上，在亚洲，成功的大型企业往往也是综合性的企业，适度的多元化是必要的。

2、企业规模与可持续发展问题

由于要成为企业的龙头老大或所谓占据重要的战略位置，在内地的投资中往往会追求规模和市场份额。但是，作为上市公司，投资者更为关注的是利润和回报，而不是公司的规模和市场份额。公司的短期的盈利能力和水平对公司股票的价格影响非常巨大。因此在许多方面来说，重要的不在于市场份额，而在于持续发展，在于企业内部核心竞争力的提高。因此我们必须更注重利润而不是份额。我们的市场份额可能不再增长，但可望获得合理利润。任何企业，在国际市场，不管何时导入产品，不管通过何种渠道，都是为了竞争，获取更高的利润。因此，我们应有长远的投资方略、对产品和行销渠道作更严格的挑选，以确保能够持续经营。

目前我们面临的问题是，一些目前困难，但未来有相当发展前景的产业或企业，我们是否介入，如何选择介入的方式。此类企业在目前的三两年内甚至更长一段时间内是不盈利或盈利水平低。如以已上市的公司作为投资主体，投资此类企业，势必会影响上市公司的业绩和形象，对股价和公司的市值会有一定的负面影响。为应付此种局面，一些大公司采取了一些变通的办法，那就是以非上市的公司（或集团本身）投资这些目前经营困难而未来有相当发展前景的产业（如高科技产业、高科技分销业务、一些附加值高的服务行业），待这些企业成熟有盈利后再注入上市公司，这样对原来的投资者可以套现，对上市公司的影响也是正面的。这里涉及到公司的投资机制的改革问题。目前，华润各个公司的投资应该说是分散的。上市公司的投资将变得十分谨慎，可能不敢涉足一些有前景而目前尚不景气的产业，从而错失未来大发展机会。

企业扩张中的方式选择——企业并购问题

未来的公司要么在市场的夹缝中生存，日子过得很不开心，要么被兼并。为了避免此种情况发生，未雨绸缪是必须的，在我国逐步加入关贸的进程中，就要有把自己首先变成航空母舰，成为行业的龙头老大的方略和行动。

企业的发展扩张的方式通常有三个：一是企业的自身不断发展积累，二是通过科学技术或生产方式的大突破，三是通过兼并与收购（或合称并购）。第三种是发达国家企业集团扩张的主要途径。如美国的微软公司在上市后短短的五年内并购了38家公司。美国CISCO（思科公司）在80年代成立至2000年上半年就累计并购了61家公司，仅2000年就并购了18家公司。通用电气在80年代韦尔奇担任CE0以来，就并购了300多家高新技术企业和服务业企业，逐步走上了以高新技术产业为主营业务的发展道路。

这里涉及到大与强的问题。在美国等西方发达国家在并购理念上基本是有一个恒等式：大=强，并购一般能达到1+1≥2的效应。但在亚洲，尤其在中国， 并购却存在很多的问题。比如韩国的大型企业的并购，建造世界级别的跨国集团公司，在相当一段时间以来被认为是成功的，出现了大宇、现代、三星等大型跨国性企业（高峰时，大宇在全世界一个月就并购了200多家企业）。但亚洲金融危机发生后，所谓的超级跨国企业根本不堪一击。在日本也存在同样的情况，国家支持下的大和民族的大型企业近年来也危机重重。在中国，计划经济下的国家的经济命脉掌握在国家几个大型企业中，但是经过市场经济的洗礼，大部分国有大型企业已经支离破碎了，国有大型企业成为中国最头痛的经济难题。近五年来，中国企业的兼并活动也相当频繁，各级政府都在实施所谓的跨地区、跨行业、跨部门的强强联合或强弱联合，要打造中国的跨国航空母舰。但事实表明，这种并购并不成功。以深圳为例，前几年政府打造的赛格集团、莱英达集团、物业集团、商贸控股集团等十多家企业集团，只有几家业绩尚可，总体业绩反而有所下降。有些大企业已濒临破产的边缘。综观国内的并购的经验，在相当程度上说：“大不等于强”。

如果说这是行政干预下的“拉郎配”的结果，那么我们看看民营企业的并购案例，发现并购成功的企业也是屈指可数。

在亚洲特别在国内并购企业难以成功的主要原因是多方面的，与法制环境差、中介机构力量弱、政府干预过重、政策缺乏连续性、国民和政府缺乏信用等有很大的关系，而不同地区、不同企业的文化差异也是造成并购后整合管理的难度非常大的重要原因，最重要的原因是企业的经营运作不规范，法人治理结构远未建立，公司的人治现象相当严重，未形成有效的决策体系，这些都是国内企业的普遍存在的问题。从一定程度来说，在内地开展大型的并购企业活动还是存在巨大的风险的：潜在债务风险、与当地政府管理处理的风险、具体经营管理的风险等是并购中常见的风险。因此集团大举在中国内地并购企业以实现企业转型的目的，是个应该慎重对待的重要问题。能否达到“1+1≥2”的效果，是我们要重点考虑的问题。

另一方面，并购的失败与我们对并购难度的低估有关。在收购较小的企业时，我们没太注意并购的错综环节。如果规模较小，倒也无所谓。但如果收购的是大型企业，而我们仍对这种并购不加小心，就会导致不良后果。这里的原因是多方面的：

第一是并购的复杂性。并购要涉及到法律、财务、金融、管理、市场营销、人力资源管理、企业文化等方方面面的问题，这其实是个系统工程。在美国等一些发达国家，并购业务是投资银行公司的主要业务，几乎所有的大公司并购都是由投资银行家主持或参与完成的。在国内，并购大部分由政府促成或企业自行完成的。国内的企业家对并购的复杂性缺乏认识。

第二是并购目标的选定。选定并购目标除了要从公司的整体发展战略出发外，一定要考虑到并购的经营与财务协同效应（所谓的优势互补）、市场份额效应、企业文化的兼容性。目前，大部分企业重点考虑的是市场份额，考虑到规模。从近年来并购的案例来看，经营与财务的协同性的效果实现与理想上有较大的差距。目前的效果往往是“1+1≤2”。

这里面还涉及到一个管理与监控的问题，一个企业文化的兼容性问题。中国幅员辽阔，地区的经济、文化差异较大，在整体环境上与香港有着非常大的差别。大规模的并购需要我们起码要做到如下几点：

第一，是有足够的管理资源输出。也就是说，公司应该培养、储备足够的有事业心、认同华润经营理念、德才兼备的高级管理人才，这是一个基础。没有管理资源的输出、监控、华润企业文化的认同，协同效应将难以体现。当然未来的趋势是管理人员的本土化，但在前期，管理资源的输出是必需的。

第二，华润必须建立起相当强大的监控体系，建立有效的约束机制。这点在国有大中性企业中是比较薄弱的。

第三，要认真对待企业文化的整合，不然很容易水土不服。要重点研究并购后的企业的经营与企业文化的整合。

有效监控的问题

中国企业有一个比较悲哀的现象：几乎没有像样的国际化的大型跨国公司。在中国内地，企业不能太大，一大就乱，一大就管理失控。这个问题集中体现在国有企业身上。有人说这是中国特色。但国外的大型跨国公司在中国管理一样可以很好，一样可以保持“原汁原味”。为什么会出现这样的问题，跟国内企业没有真正建立有效的监控体制有着很大的关系。在一定程度上，内地企业管理的失败主要是监控的失败。企业的监控已经成为制约内地国有企业发展的“瓶颈”。

在香港管理一个油库、管理一个油站非常简单，规章制度也不用太多。但到内地，完全不一样，难度要以增大十的倍数来计量。因此，沿用监控香港企业的监控方式来管理监控内地投资的企业，肯定行不通。

内地公司的问题多多，就是连监管较为严格的上市公司也是如此。做假帐、投机、偷税漏税、贪污受贿、转移资产等等问题频频出现，且屡禁不绝。为什么？这里面有机制问题（如企业家没有得到应有的回报和尊重、产权主体模糊）、法治环境问题（如法律不健全、政策变化大、执法不严）；用人体制的原因（如用人不疑、疑人不用，缺乏监控机制）；有传统文化的问题（如喜欢模糊管理，不喜欢精细管理，注重大体，不注意小节，爱面子）、员工的敬业精神不够等等。但最重要是缺乏有效的监控。

目前我们对并购企业后的经营管理存在两个倾向：一是接管后，实施大换血，把原有的主要管理人员换掉，这样的后果是，缺乏经营管理的连续性，与政府、客户的难以衔接，由于新的管理人员往往又不是并购公司的原有管理资源输出，而是临时从当地人才市场聘请过来的“生手”（为什么是“生手”呢，主要是因为中国目前还没有形成职业经理人市场，在市场上很难找到合适的经营人才），这些新管理者与并购公司之间并没有建立真正的信任关系，对华润的经营理念也缺乏真正的认同，但投资者往往会以为这些人是自己招聘的，值得信任，因此而放松了监管。通常的结果是，并购前是盈利的，并购后则开始滑坡甚至亏损；二是放任原有管理人员进行管理，自己只担任董事长（甚至董事长都让出去了）。主要原因是公司内部找不到合适的管理人才。开始时由于经营的惯性，业绩继续保持和延续，但经过几年的放任不管的经营，企业开始出现各种各样的问题。问题是原有的经营班子在并购前的企业有许多婆婆妈妈管住的，并购后，反而出现监管“真空”。绝对的权利会出现绝对的腐败，这是真理。无论采用哪种方式，这两种结果最终是一样的，都是经营失控而业绩滑坡。

如果说改革开放以来国有资产流失严重，主要是缺乏有效的监控机制。

这两个问题在华润的投资中应该说是较为突出的，香港的工资高、生活环境好，一般的管理人员不愿到新投资的内地企业去，即使去也是走马观花，不愿长期在该地工作。从这方面来说，华润对内地企业的监控力度远比香港本土企业少，而实际上，内地企业要求的监控需求度应该远大于香港本土的企业，因此，反差是非常大的，长期下去，将会出现许多难以预料的问题。 所以，对华润投资的内地企业的监控的重要性应提升到非常重要的高度，否则，将会影响华润投资的最终成败。

针对上述的难题，集团应该加强如下几个方面的工作：

1、 加强公司的发展战略研究，加强高科技产业方面研究。

2、 要认真研究总结投资内地企业管理中存在的问题、经验、教训、规律。建议公司多举办经理人会议，有目的地探讨投资和管理的新方式方法。

3、加强人力资源管理，重点加强管理人员和技术人员，特别是专家型的职业经理人的培养，储备一些经营管理的人才。目前中国即将加入WTO，培养具有国际视野的专业型人才也应摆在重要的议事日程，注意本土化的人才与国际视野的结合，把公司的发展和管理资源输出有效结合起来。

4、 建立有效的信息反馈体系。要逐步实现管理现代化、网络化。使决策层能及时掌握公司的经营动态。微软公司每天在世界各地的销售情况总部都能看到。

5、 要加强组织建设，逐步把金字塔式的组织结构转变成适应现代化企业管理要求的扁平式结构。加强不同内部企业的联系与沟通，有效地利用华润的现有资源，建设无界限的组织（通用电气公司的经营理念之一），实现自由沟通、信息共享，建设华润大家庭，不断丰富华润的企业文化。

6、实行全面的预算制度，认真对待预算管理。学习国外大企业的预算经验，把每年的预算会议都变成一次管理提升的大会、检讨管理和挖掘潜力的大会。实行动态的预算管理。

7、公司应建立全面的审计体系而非单纯的财务审计体系，包括业务审计体系，重点监控重要的工作流程。特别要加强新并购公司、内地公司的审计。建立财务负责人特派制度。注重公司的财务集中管理。建立经营预警制度。

8、积极探索建立有效的绩效考核制度和激励机制。在公司的内部逐步实现管理者持股经营，逐步完善目前的奖励机制。

9、加强精细管理的研究，培育一种追求完美、追求卓越的工作氛围。加强工作流程的管理。进一步加大力度，把6S管理提到一个新高度。

10、改革公司的投资体制，加强集团的统一投资管理，减少上市公司的直接投资。加强高科技产业的投资，大力发展高科技产品的分销业务。把集团投资当作“孵化器”，把投资的前期的风险都在非上市公司内消化，然后把成熟的盈利的企业逐步注入上市公司，以尽量减少股市的风险。建议华润集团统一设立一个投资公司，依据华润集团管理的下属公司的行业设立不同的行业部门，协调下属各公司的投资。

11、进一步加大融资力度，要积极利用国内资本市场，逐步培养一些企业在国内上市。国内股市由于市盈率高，相对能筹集到较多的资金。同时，可以利用华润的优势，在适当的时机介入内地的证券、保险等金融行业。