Andrea Zintz女士现在是一间位于美国新泽西州的顾问公司主席，1997年，她服务于一家保健品公司，当时公司的执行委员会决定对下属所有经营点的800名经理推行一项鼓励创新的运动，会后的两个星期，公司安排了三日精彩的活动，包括邀请发明人、创作人及顾问发表鼓动人心的讲话。出席者面前都放着一只大盒子，上面写着“工具包”，里面装满了活页夹、宣传小册子、录像带及所有有用的信息——后来这只盒子就存放在了经理的书架上，接下来什么也没有发生。

你乍一听起来觉得有点可笑，是吧？这就是人们熟悉的企业试图变革的努力不了了之的故事。的确，在那些日子里，大家都为转型作出努力，企业看上去已处在不断变革之中。当你知道能有少部分努力最终会取得成果的话，也许会感到少许欣慰， 但这对提高员工士气并没有太大的帮助，很多人会因此而患上“变革疲劳症”，对变革变得麻木，自然也对自上而下的那种变革越来越失去信心。

有专家指出，补救方案是采取与网站公司全盛时期革命式的改革方案截然相反的方法：减少行动的次数，不要被大规模的转型所迷惑，而要注意细小方面的变革。最重要的是放弃你需要一个英雄式的领袖这个概念，以取得真正的、持久的改革。

为什么改革的努力会失败

哈佛商业管理学院的教授David A. Garvin表示，几十年来专家们都认同企业必须进行不断的改革，他本人曾写过一本书《工作中学习》，书中观点很多，但最主要的是讲所有企业变革都要经历三个阶段 ：最初的认识和准备阶段，跟着是实施阶段，最后是巩固阶段。Garvin 教授强调，这三个步骤是必须要走的，但并不一定要按直线发展次序，而且每个阶段要想取得成功，还必须有一定条件来配合。

在第一阶段，企业必须出现明显迹象表明现状不令人满意，有人应该为未来做出一个规划，并指出如何实现这一规划。在第二阶段，必须真心诚意地去说服那些反对变革的人，其实，Mike Hammer顾问警告说，最危险的是那些不提任何反对意见，一味迎合的人。在巩固阶段是整体衡量和评价的时候，企业在变革时也应该有思想准备，在执行过程中随时做出调整，哪些是可行的，哪些是行不通的，要实事求是，这个时候最考验一个企业是否具有灵活性。

Garvin教授认为有两个原因致使改革的努力化为泡影：

1．改革方案设计得不够好。

这包括没能很好地说明执行改革的全过程（例如建立执行和监督系统以及如何分配资源），过分依靠现代信息科技手段（IT）去获得改革的神奇效果和没有明确指出必要的行为职责的转变。

2．人员沟通不好。

一项改革犹如一场马拉松比赛：有的部门可能进展得快些，有的部门可能迟迟未能开始，负责改革的领导应该至少准备重复六遍讲话，否则，下面的人可能听不到。不清晰的意图是另一个问题，埃克森公司的改革是建立在互相指责的气氛当中，当经济放缓时暴露出大家对于究竟谁在负责公司改革并不清楚。负责改革的领导应该反复解释某些具体的措施，让下属知道争论的焦点。另外，领导必须打消员工的顾虑：员工会想知道你为什么认为他们可以实现你们的改革计划，还想了解你们如何帮助他们去实现改革。

任何一项实实在在的改革都不是一件很容易的事，你也不必为了赢得改革的成功而什么都懂，你只需要依靠每个部门的力量。 改革就怕只涂脂抹粉
对于一项成功的改革，并不需要一个“全知”的领导，因为这样的人往往只知道涂脂抹粉。对于企业领导来说，他们也很难预先将改革后的未来状况完全描述清楚，如果硬要去预测未来，或许会预测错。一个好的领导会用很谦虚的方法，学者们称之为IKIWISI（I’ll know it when I see it）,你只可以就你当时的情况作出最好的判断，然后时刻准备在情况改变时做出调整。

哈佛商业学院教授Kanter女士将某些极端的改革比做“给小狗化妆”。有时，企业领导看到某些方面不好，如某个环节需要改善或产品需要提高档次，领导会斟酌去改革，但当发现很难将事情完全做好时，于是决定表面粉饰一番，然后该怎么做还是怎么做，这会产生什么效果呢？——犹如给小狗化妆，实际上小狗的模样并没有改善，弄不好反而会惹怒它。能够持续改革的关键在于创造一种员工根本不感到身处改革之中的环境，也就是创造一种良好的内部氛围。

有许多专家同意这种观点，认为最好是放弃那种强制性的手段，让你的改革融于悄无声息的管理之中，这一程式足以让公司经理节省20%-30%的时间，不必准备许多过于正式的改革演说。

作为一间被誉为“世界上最不寻常的公司”，Semco公司强调的是自下而上的改革方式。员工可以选择他们的工作、职务、工作地点和工作时间，甚至薪酬，公司对每个员工每半年就要进行一次360度的测评：从每一个部门的核心工作测评，领导由下属推选，基本是从公司内部产生，所以新领导无需采取激进的改革措施，不象外面来的领导要争取好的印象。CEO的位子不断更换，四个人定期调换角色，公司甚至不做每年的预算——因为每半年他们都将情况了如指掌。简而言之，Semco公司对改革重新诠释:他们认为与其说改革是高层领导们的事，不如交由每个员工去做。他们将员工分为8-12人的小组，负责监督公司的每项工作，结果发现改革变得持续、渐进，底层的员工也逐步适应了这种方式，使改革处于不知不觉中。

提倡自下而上的改革

如果把Semco公司的模式搬到大公司来用，似乎也会引起很大争议。在蒙特利尔大学一位管理学院的教授Henry Mintzberg先生认为，Semco的方法很值得效仿，这些观点很新，因为他们提出了一套与现在大多数公司相反的思路，证明让员工明白公司的一切，即使有一天公司要他们离开，他们也不会有怨言。

如果公司都采取强硬的、自上而下的改革，也许很少公司取得成功，相反，许多企业的改革取得了成功，是因为他们一开始先在中层或底层实施了小的改革，而这些小的改革措施慢慢又被较高领导层认同。

以休斯顿为基地的能源公司——Enron公司的“松——紧”管理政策也是个很好的例子，它告诉我们如何提高改革的效率，避免掉入陷阱。

Enron公司在两方面管理上甚严，一是日常的操作评价系统，二是风险管理，其他都会管理得较松，地区领导平时有很大的自主权去做事。

在某种程度上讲，Dot-com时代传媒绝对希望企业的领导以英雄的姿态出现在资本市场，幸亏科技泡沫爆破了，企业领导不用再沉迷于轰轰烈烈的改革之中了，我们现在可以悄悄地进行改革，主要是依靠广大员工，而不只是自上而下的。

面对现实 勇于变革

我们可能已经不记得谁是“解决问题”(Working the Problem)这个词的发明者，是工程师、还是数学家，或许是一个什么会议的倡导者。解决问题就是摆出事实、挖掘潜在的智慧、反反复复讨论最佳解决方案，哈佛商业管理2001年的研讨会讨论了许多问题，尽管都不是最终解决方案，如：

* 比领袖个人英雄主义更高层次的东西是什么？

* 如何留住好的员工而辞退不好的（包括相关的问题：谁来负责鉴定张三、李四谁行、谁不行）？

* 有品牌是否前途就一片光明？

* 当我们谈到企业发展策略的时候，我们究竟是在指什么？

这次研讨会主要反复讨论的两个问题，也是很少有企业已经解决好的 ：

1.企业真正的力量来自于敢讲真话。如果企业做不到这一点，对个人和企业来讲都是很危险的。目前，有越来越多的迹象表明，媒体宣传的与真正企业中的领导行为是有差距的，领导小组也承认现在英雄式的领导已经不存在了，取而代之的是作为老师和学生的领导模式，这特别符合那些不喜欢等级制度的领导的口味：上级领导不是去告诉下属应该做什么，而是帮助他们学习，并且是在教他们怎么做的过程中自己也学到东西。这种模式是否奏效的最好测试方法是看下属是否敢于充分地向他们的领导讲真话，以及领导是否能够听得进去真话，并在行动中加以改进。通用公司总裁杰克·韦尔奇和英特尔公司的高登·摩尔就通过了这个测试：他们对于下属反映的真实情况愿意听取并在此基础上变革。而康柏克前首席执行官 Eckhard Pfeiffer只愿意说教，不愿意聆听意见和建议，结果失败了。

考虑一下，怎么才能让员工不再认为“变革就是别人让我们怎么做，我们就怎么做”。有专家指出改革派必须愿意承担改革时期的状况，面对和充分了解到不尽人意的现实，并收集到许多的不满，还要一路面对反对派的阻挠。最重要的是，你必须一遍又一遍地诚实地回答问题，试图改变坚持者的观点——为什么我们要改革？或者，为什么老是认为我们做的还不够好？当然，我们的目标是要统一内部思想，让他们有激情去参与改革。正如哈佛商业学院的教授Rosabeth Moss Kanter说的：“深入的改革，一定是发生于内部员工自己认为需要改革的时候” 。

这件事说起来容易，做起来难。就像Semco公司主席Ricardo Semler演讲题目一样，——为什么公司不能停下来，多思考思考呢？其背后的含义是：为什么他们不能面对现实呢？Semler自己回答了自己的问题：“这样做很可怕，就像问你自己‘为什么我会嫁给这个人？’一旦已经在某件事上倾注了那么多的精力，谁还愿意再问为什么。”

改革虽然不容易，但在很多问题上改革变得越来越关键。就拿市场营销来说吧，品牌可以代表一种承诺，像Disney这个品牌就等于向人们保证了“带你的孩子们去玩，一定会玩的很开心”。但是，越来越多的情况是，当你的顾客使用过你的产品和服务，已经有了实际的感受后，这种真实的感受胜过品牌本身。当负责市场方面的部门不能再为他们的产品带来变革，注入新的活力，提升客户的体验，这个部门也快没用了。
我们不愿意见到类似破坏企业发展的事情发生，这方面失败的教训很多，Helen Handfield-Jones顾问公司有数据显示：在麦肯锡公司调查的13,000个经理中，只有3%认为自己的企业善于挖掘员工潜力，多数企业不能如实地分清哪些员工做的好，哪些员工只是普普通通的，因此企业只根据自己主观的想法对待员工。

2.工作排的满满的，没有空暇去考虑变革。工作如此之多，使我们失去很多思考的机会，有些人悲观地说 ：“工作一辈子都做不完”，但就在这次会上，有专家提出了非常新颖的、有说服力的观点，需要经理人去实践：

* 找出并聆听企业的基层意见。

* 为企业中每个有创造性的员工度身制定工作目标。

* 请记住，当企业变革这场马拉松的枪声一响，企业中层意识到比赛开始的时候，已经过了若干天或若干月了，所以要准备反反复复做几次同样的报告。

我们总是忙于手头的工作，而且总是用同样的方法去做着，我们甚至没有时间去考虑能不能换种方式去做，也许能做得更好，会让我们有更多的时间去海边享受。

资料来源:《哈佛商业管理》2001年7月