呼唤了多年的集团信息化终于启动了。是谁在呼唤信息化？是集团的发展，是集团的改革。过去十年，华润集团经营管理与发展战略都发生了巨大的变革，而集团电脑应用的水平未能跟上企业管理改革的步伐。随着这种差距越来越大，集团各级管理人员对实现集团信息化的期盼也就越来越迫切。可以说今天信息化的启动是大势所趋，众望所归。同时在实施时也要特别注意信息化与企业管理改革的关系。
　　
信息技术的发展为企业管理改革创造了条件

近几年来信息技术的迅猛发展，对先进国家先进企业管理水平的提高，起了巨大的推动作用。信息技术不仅为企业管理提供了新的管理工具和技术设施，而且催生了新的管理理论、管理模式。这些新的管理理论、管理模式的创建是以信息技术的支持为前提的。换句话说，没有信息技术的支持，这些新的管理理论、管理模式就无法付诸实施。而另一方面现代管理又驱动对信息技术应用的研究与推广。

随着信息技术不断向社会各个方面的渗透，正在潜移默化地改变着经济、文化、生活的每一个角落。特别是在经济领域，信息技术的广泛应用已经成为新的生产力，因此企业管理必须适应信息技术发展的水平，在信息时代继续沿袭旧的管理方法，显然不能适应市场竞争需要。在今天，制订任何商业计划，执行任何发展战略都不能不考虑信息技术的因素。

信息技术大大强化了管理者的管治能力，在全手工工作的条件下，一个管理者只能直接管理几个到十几个人，而有了完善的信息网络系统的支持，一个管理者就能监控在不同地域的几十个乃至几百个员工。这种能力使得管理效率大大提高，管理范围大大扩大，从而可以减少管理层次，实现所谓“扁平化”管理。
　　
企业管理架构与模式的重组是信息化成功的关键

由于原有的管理架构与管理流程是按手工处理的模式建立起来的，信息化若在旧的企业管理架构与管理流程的环境中实施，能发挥的作用很小，甚至使工作更加繁复而导致失败。因此要实施信息化必须充分利用电脑网络易于共享数据资源，流程自动化控制与处理，信息快速传播与跨地域存取等特性，重新设计企业管理的架构与流程，才能充分发挥信息化的作用。

重组管理架构与管理模式的要点是分清经营、管理、决策三个层次。经营层一定要体现“流水线”的效率，业务管理融入到业务处理之中，例如单证数据处理与业务管理融为一体，形成电子化处理流程。财务、人力资源等信息管理层功能要贯穿流水线的全程。而决策层主要以战略发展、投资、计划、监控等活动为主体。这三个层次的功能既要清晰划分，又要有机结合，才能使整个企业及企业集团的资源配置与运行达到最优化。

信息化不仅对企业经营带来效益，而且信息化使企业的管理架构与管理模式的现代化改革成为可能，给企业带来更巨大的效益。所以集团实现信息化的目标应与企业改革的目标紧紧地联系在一起。管理者在考虑改革方案时也应特别思考可以利用的信息技术手段。
　　

信息化推动企业管理的改革与进步

信息化的项目一启动，许多过去隐藏的问题都浮现出来了。这不是信息化本身的问题，而是实施信息化的正常现象。由于实施信息化之前，必须全面检讨所有的管理体制，梳理原有的工作流程，自然会暴露出大量旧管理体系的问题，所有规章制度上的缺陷与漏洞，所有流程上的矛盾与混乱都必须予以解决。这不仅不是坏事，反而是好事。因为信息化能促进企业管理的规范化、科学化，信息化有利于提高企业管理的透明度，有利于企业的廉洁、克服不正之风。总而言之，信息化将加速企业现代化的进程。

当企业达到高度的信息化之后，它就像具备了健全的神经系统，各末端的信息能实时传达到神经中枢，实现智能化的决策和快速的反应，这样敏捷的充满智慧的企业必然成为强势的企业。因为信息化已经成为企业的核心竞争力。

华润有决心成为这样的现代化的企业，华润也必须成为这样现代化的企业。因为华润要想在自己主业领域里发展成为强势的竞争者，成为领导者，就必须拥有这样的核心竞争力。