华润杂志

如果说“五一”那次培训是思想的交响，这一次，已经是思想的升华。

如果说“五一”那次培训前，学员们心理上还有点儿不情愿，甚至不相信什么人能够让华润集团这些见过大世面的高级管理人员心服口服，八月这第二次培训，却是大家积极要求，并且寄予厚望的了。宁高宁总经理听说国家行政学院的陈伟兰副院长要来深圳休假，马上亲笔修书一封，恳切地邀请陈老师再次培训华润高级管理人员，帮助华润集团因应不断改变着的内外部环境，思考今后的发展大计。

陈老师刚刚抵埠，几乎还没有洗去征尘，陈新华董事长就委派刘燕杰、石庆瑞、蓝屹和我赶到深圳，向老师报告要求培训的内容，开始准备工作；后来，宁总又专程赴深圳，和老师交换关于培训内容的意见；据说董事长、宁总和陈老师还开了数小时的电话会议，定下了这次培训预期达到的结果。

8月2日到7日，第二次华润集团高级管理人员培训班在地王大厦举行。如果说“五一”那次培训是思想的交响，这一次，已经是思想的升华。

大家也许还对5月号《华润》杂志封面上集团老板那些自我剖析的图画记忆犹新，这次的热身却又换了一种方式。陈老师要求每位学员回顾，自“五一”培训后的3个月来，自己认为在工作中最成功的一件事和最失败的一件事是什么，对这次培训有什么要求。

大家立刻分开小组讨论15分钟，然后每组推举两个代表发言。

“五一”培训的主要内容是学习沟通理论，加强团队建设，强调团队中不同角色的成员直接沟通，坦诚相待，共同完成工作任务。大家学以致用，真的很有效。通过大家的发言，我们发现，主动积极的沟通，给我们带来了不少成功。

比如国家审计署来华润审计两个月，我们本着实事求是、积极配合的态度，主动跟审计人员沟通情况、坦诚相待，协助他们顺利地完成了审计工作；同时，集团内部各部门之间也互相沟通配合，积极为审计工作提供方便，充分发挥了内部组织系统的整体功能，使得审计人员通过财务、过程审计之外的渠道，也能真正感受到华润是一间高效率、有凝聚力的实力很强的公司；6S管理委员会成员的良好沟通，使得集团酝酿已久的业务管理架构改革形成报告，并将成为这次培训要讨论的重要问题之一；还有集团领导发现，过去自己90%的时间在做事，10%的时间在做人的工作，今年差不多60%以上时间是在做人的工作。“做人的工作比做事难，沟通中应该有理性的东西，两个人沟通不了，并不是因为好人坏人的分别；两个好人无法沟通，可能分开工作更好……”

或许是有了上次培训的基础，这次发言一开始就很热闹。有几位学员没有参加上次培训，举的例子免不了离题，宁总就不失时机地跳出来戴黑帽子，批评人家“胡大联系”；其他“老学员”也忙不迭地帮腔，显示学过与没学过的人就是有差距，弄得几位“新学员”更加遗憾于上次的“缺席”了。

谈到对这次培训的要求，3个小组不约而同：我们渴望学习理论，同时我们更加关心华润自己的事儿，请老师重点分析华润自己的案例，带领我们自我认识、自觉提高，解决我们的实际问题。陈老师接下了这个难题，并同时宣布：既然如此，大家谁也别闲着：华润的案例只有华润人能提供，接下来几天的思考和讨论，要以学员们为主了。
　　

第一个上台的华润人是宁高宁。6S管理委员会关于调整一级利润中心和集团业务管理架构的报告交给宁总，他在报告上附了6页纸的批示。宁总把这个报告带到了培训课堂，他认为这个报告提到了集团管理架构中最主要的问题，想谈谈自己的理解，希望引发大家进一步的讨论。

宁总认为，如果现在让我们回答，华润集团的战略是什么，相信大家还是比较糊涂的。也许有些公司能说出自己的战略，但说不出集团的。现在到了回答这个问题的时候了。6S管理委员会的报告和集团的战略问题紧密地联系在一起。

宁总认为，华润集团作为控股公司（Holdings），应该制定以下5项明确的战略：

华润集团是什么行业的控股公司？行业组合怎样？具有怎样的行业地位？专业化与多元化的关系？增长性如何？

华润集团经历过国际化的失败，香港市场趋于饱和，缺乏增长性，我们如何转移地域？未来怎样考虑国际化问题？怎样建立地域间的有机联系？

如何解决控股公司和属下公司管理关系问题？怎样分权集权？上市公司和控股公司的关系？组织内部人员如何分工？利润中心和集团的关系？

我们将以怎样的成本、怎样的速度、发展到多大规模？我们现在的能力怎样？如何控制风险？

为什么过去我们总是没有明确的战略呢？因为我们老是考虑下边问题，不是讨论控股公司问题。而正是因为集团战略不清楚，利润中心战略也没法儿清楚，造成很多矛盾。宁总认为这次培训班应该着重讨论这5个战略问题。

有了集团整体战略做指引，还应该确定一些专业性的利润中心，每个利润中心有自己的局部战略，即较小规模的5个战略，以便完成自己更具体的任务。这5个战略应该是：

和产品组合有相当关系，自己投入研发经费，产品技术含量，是否拥有继续发展的技术……

集团可以通过调整自己掌握的战略，比如人才、财务战略，来掌握利润中心战略。宁总认为，6S管理委员会提出的调整业务管理架构的方法，就与此有关。这个整体思路，在当初制定6S管理体系时就有所考虑，即集团常董会着重管理主要资产、主要盈利来源和主要公司。

宁总提出的问题，将会成为这几天培训讨论的重点。老师及时地给大家介绍了9种战略分析工具，使得我们先掌握理论，为下一步讨论打好基础。

(1). 政治/法律的
反垄断，环境保护，税法，WTO地位，劳动保护与社会保障，政府政治与政策的稳定。

(2). 经济的
GDP（GNP）,利率，通胀（通缩）率，人均可支配收入，世界经济周期，能源供应，劳动力成本。

(3). 社会文化的
人口统计总数，收入分析，生活方式的演变，对消费的观念，教育水平。

(4). 技术的
政府对研究的投入，社会对技术的重视，新技术的发明和进展，技术传播应用的速度，折旧报废速度。

(5). 有10个竞争者的市场中占有25%的市场份额，“领导者”。但有两个竞争者的市场占有50%的就不是

b. 反应的灵活性：对市场压力反应的速度与准确性投资进入、退出、改变服务

(1). 战略目标是什么？
如追求增长？利润？市场份额？销售收入？

(3). 业绩？
股票价格？毛利？净利？销售额？回报率？资金周转次数？技术开发、人力资源、知识产权

(4). 当前战略？
成本/差异化？开发产品/开发市场？开购/同盟/内部开发？

学习了有关理论，老师请陈朗、吴向东分别介绍了东北制药、深圳外贸中心地产项目的分析方法，并引导大家对他们的方法进行了讨论，总结出各自的优点和不足。

第一天紧张的课堂学习结束了，晚上也并不轻松，因为一大堆作业等着我们去讨论。

一组：（陈新华、谷永江、陈树林、乔世波、傅春意、吴向东、石庆瑞、蓝屹）

第三组：（王惠恒、丁亚力、周胜建、王印、朱金坤、刘燕杰、陈朗、唐勇）

这天晚上大家都很兴奋。吃过晚饭，3个小组各自占据了一间会议室，开始了热烈的讨论。这是一场有益的头脑风暴。因为作业在身，不敢分心跑去别的小组凑热闹，这里我只能记下自己小组讨论的情况了。

我们小组负责讨论组织战略和财务战略。关于组织战略，已经有6S管理委员会的报告珠玉在前，在报告形成过程中，会上会下已经讨论过多次，自然观点比较一致；宁总则想着更深远的问题，一直提醒我们要把报告的内容细化。既然是头脑风暴，不能没有反对声音，临时组长阎飚就自动戴上黑帽子，扮演一个处处挑毛病、无论如何都要反对我们的“乞人憎”角色。刘湖和周子良比较冷静，关键时候才出声表态。我们一致认为第一组要讨论的行业战略比较难，集团这么多年形成的多元化，现在要决定取舍，怎会轻而易举？宁总一坐下就先帮人家发愁，一个劲儿地念叨：“第一组怎么办呀？”

其实我们自己这里吵得才最激烈。第一步要确立组织战略模型，就折腾了一大轮。“黑帽子”阎飚提出要用老师下午讲的9种工具之一来分析组织战略，我们觉得没有一个正好适用的，想根据老师讲的理论，自己设计一个模型。于是就为了这个模型吵。也许因为大家平时沟通较少，思维方式存在差异，对模型的各个步骤理解不同，有人按部就班，有人总是超前，一开始就把宁总的头都吵炸了。争得面红耳赤，终于达成共识，确立以下分析模型：

幸亏有黑帽子不断提出问题和挑战，在讨论中我们进一步细化了6S管理委员会的报告，进一步解释了诸如如何集权、授权、分权、放权，如何保证上市公司机制正常运作，如何保证改变管理架构后的运作符合上市条例和有关法律等问题，使得委员会的报告更加具有可操作性。这天晚上我们小组讨论到12点多，回到房间后我又把小组讨论的内容整理成演示文件，不知不觉就到了凌晨2点，却还是没有一点睡意。

第二天上午仍旧是小组讨论。有了昨天的基础，我们很快确定了财务战略模型，并重点讨论了财务战略中的发展战略。

第一组的老兄们先讲最难的题目——行业战略。他们弄了一个很复杂的数学模型，把是否进入或退出一个行业要考虑的标准，很详细地开列出来，并按照这些标准的重要程度给予分值，然后计算出总分值来决定行业的取舍。

台上讲的人滔滔不绝，台下头戴白、红、黑、黄、绿（不是真绿，迷彩的）、蓝色帽子的人都在紧张地思考。因为大家要根据不同颜色帽子的要求扮演讨论中不同的角色：或提供信息，“事实和数据”；或发泄感情“预感和直觉”；或谨慎小心，“认识危险，提出否定”；或积极乐观，“肯定，促成”；或发挥创造，“新理论，新概念”；或驾驶思考，设置规则，“冷静，确认问题，目标程序，计划”。每到各色帽子发言的时候，华润人标新立异、不甘人后的特点就表露无疑了。大家一开口，就好像忘记了自己帽子的职责，3句话之内就自动变成黑帽子了，对别人的观点总是能提出意见和否定，满怀好心地棒杀、捧杀一番。老师说只有王印特别冷静，按照帽子颜色的要求，恪守自己的职责做出评论。

尽管黑帽子们千方百计地挑毛病，也并没有惹恼每个战略的始创者。大家都在认真地听取别人的意见，不停地做着笔记，希望汲取众人之所长，把自己制订的战略改得更好。

宣讲一直持续到第三天上午——第三组占了个便宜，头一天下午吸取了一、二组的经验教训，晚上全组人员又加了个夜班，想凭着“天生演说家”刘燕杰的不烂之舌和“华润第一才子”朱金坤的运筹帷幄，堵住黑帽子们的嘴，结果各色帽子们还是没闲着，鸡蛋里挑骨头似的议论了一番。
经过激烈的思想碰撞，头脑风暴令大家获益不浅，在集团5大战略方面达成了初步共识：

目标：集中资源，争取在主营行业上具有竞争力和领导地位。

原则：1、选择熟悉行业；2、行业协同；3、增长性强；4、回报率理想；5、进入壁垒高；6、具备管理能力；7、有条件成为行业领导地位的；8、符合国家产业政策，有良好的社会效益。

原则：立足香港，主力积极拓展内地市场，稳妥地通过现有业务探索开拓国际市场的可能性。

目标：设置合理组织管理架构，通过具有竞争优势的组织形式和管理，使得集团的整体目标成为所有下属企业、利润中心的一致目标，从而保证行业战略、地域战略、财务战略和人才战略的有效实施。

战略选择：管理机构扁平化，保证信息快速传递；对市场反映敏捷，保障业务运作顺畅。

人才组合策略：使用两栖人才，培训管理人才，聘用专业人士。

用人取向：不一定是最优秀的人才，但一定是最有成就感的员工。

目标：合理有效控制风险，保证企业长期稳定发展，实现股东权益最大化。

发展战略：合理财务结构，适度杠杆比例；明确资产组合、投资回报要求；资金保证。

以上总结，只是这次培训的初步结果，尚需经过集团专门机构认真研究、丰富、修改后确定。

通过3天认真讨论达成了初步共识，培训班学员们倍感任重道远。这时，老师又把大家分成两个组，常董们分为一组，讨论加入WTO，我们面临的威胁、机会，自身的长处、短处。另外一个组对讨论过的6个战略按照重要性、紧急性排序，并提出下一步深化企业战略研究的建议。

讨论照常激烈地进行，我们的小组开始投票，分析6大战略的重要性和紧急性。大家一致认为，华润集团行业战略、组织战略、人才战略，无论从重要性、紧急性排位，均属前列。尤其是行业战略，可谓重中之重，急中之急。

小组认为，下一步深化企业战略研究的关键成功因素是，目标清晰、思想统一、组织保证；关键任务是确定行业战略；关键程序是利用战略分析工具，按照战略检讨流程制定战略；达到目标的建议是，董事长牵头成立战略发展委员会，自上而下提出战略，必要时聘请专业咨询机构帮助，同时要深入培训员工和中层管理人员，并在清晰的时间表内完成任务。

这时，集团常董们神色凝重地走进教室。宁总说，经过仔细商议和反复推敲，常董们制定了华润集团的庄严使命。他走到讲台前，在演示板上一笔一划地写下了56个字：“通过坚定不移的改革和发展，把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化。”

“主营行业有竞争力和领导地位”，说明我们的行业选择标准，没有竞争力和领导地位的行业不做；

“国有控股企业”，表示我们坚信国有企业能够搞好，我们决心对国企改革做出贡献；

“股东价值和员工价值最大化”，代表公司成长和员工个人成长同步。

也许有人觉得，这些话平时我们都说过，没有什么新鲜感。但是，今天，由集团常董们第一次把这56个字合在一起，总结为华润集团的庄严使命，的确令人心潮澎湃。教室里的老师和学生都含着泪水，体味着这神圣庄严的使命，体味着这思想的升华。
　　

中国加入WTO，华润面临的威胁：跨国公司和国内优秀企业的竞争；机遇：高速增长且尚不成熟的中国市场；优势：同时有两种市场的竞争经验；短处：主业不集中，增长性差。总体战略：抓住中国市场发展的机遇，集中所有资源强化主业，下功夫提高管理水平。

宁总要求在座的所有人回去认真思考，并在10月初再次讨论集团的行业战略。
　　

此次培训的最后一天，老师带领大家回顾了前几天学习讨论的内容，总结了培训成果，布置了各部门下一步的工作任务，介绍了问题树、决策树方法和科维模型。陈树林、阎飚助总分别介绍了五丰行如何改造传统业务、零售集团如何进入分销外国时装新行业。

这篇侧记的小标题，是我写完全篇后加上去的。回顾这几天的培训经历，跟陈老师讲过的学习曲线多么吻合！我就用学习曲线的过程作为脉络，对培训做了个小结。

这次培训的成果之一，关于集团业务管理架构的调整决定已经发给集团各部室、一级利润中心、上市公司，集团战略发展委员会预备会议也要求各单位制定战略发展纲要。两次高级管理人员培训班上，陈老师教授的管理理论，已经由人事部培训中心编成《培训工具手册》，供大家在制定战略纲要时参考。