2001年7月下旬，东莞华润水泥厂有限公司一次性通过ISO9001: 2000标准质量管理体系认证审核，并于8月底获得中国方圆标志认证委员会颁发的证书。

推行ISO9000标准，建立质量管理体系，一直是东莞华润水泥厂有限公司的工作目标之一。但自工厂投产以来，由于市场没有拓开，产销量远远达不到设计能力，企业年年亏损，加上股东关系复杂，管理基础薄弱，使得这项工作搁浅下来。

1999年10月份，华润机械五矿（集团）有限公司新的领导上任以后，调整了水泥厂的领导班子，并全面接管水泥厂各项管理工作。水泥厂新的领导班子虽然面临诸多急需解决的问题，但他们深知，如果想成功地领导和运作一个企业，首先必须采用一种科学、系统和透明的方式进行管理，这就要求建立质量管理体系。只有通过ISO9000国际标准的推行和质量管理体系的建立，才能健全各项制度、强化管理；才能完善品质保证系统、提高产品质量；才能提升顾客满意度、扩大市场占有率。同时，也清醒地认识到，建立、完善质量管理体系，并保持其有效运行，是一个企业质量管理工作的核心，也是一项复杂的系统工程，按目前工厂现有的条件，要想短期内通过认证，还是有相当难度的，必须加强基础管理工作，只有基础扎实了，通过认证才能“水到渠成”。

于是，一系列的打基础工作开展起来了：

第一，建立、完善各项管理制度。

学会用制度说话，用制度去管理。2000年制定和完善了岗位责任制、作业指导书、考勤管理制度、采购制度、安全/环保管理制度、员工招聘/试用/离厂制度、计量管理制度等等一系列人事、行政、生产、供销、财务制度，为IS09001:2000其文件体系的建立打下了坚实的基础。

第二，深挖内部潜力，强化成本管理。

加强企业管理、减少消耗、降低成本是水泥厂新的领导集体面临的最严峻、最迫切的课题。只有通过考核，通过产量、质量、成本与个人收入挂钩，才能让全体员工明确企业的利益和大家的利益是密切相关的，于是公司考核方案建立了，各部门考核制度也形成了。考核方案实施一年多来，产量、质量、成本有了较大的提高和改善，工厂的经济效益有了明显的进步，个人收入也得到大幅度提高。

通过一年多时间的基础管理的建设，公司各方面的工作扎实起来，终于在2001年初，公司领导重新提出推行ISO9000标准。一场新的战役打响了：

第一阶段，成立ISO标准推行机构。

2001年2月，公司正式成立了质量管理体系领导小组和工作（文件编写）小组，并任命了管理者代表，确定内部质量审核员。同时，通过各项宣传活动，让全体员工明确，建立ISO9001:2000质量管理体系并尽快通过认证势在必行，过去由于我们没有这套体系，失去了多次大型建设项目的投标机会；全面推行质量管理体系有助于提升我们的管理水平，提高企业的竞争力。

第二阶段，文件的编号。

通过现行质量管理状况与ISO9001:2000标准要求的对照，进行质量体系现状评估，找出差距，确定程序文件及作业指导书的清单。由于前期基础工作扎实，使文件编写得以顺利开展，共编制质量手册、程序文件、三级文件（作业指导书等）共202份。

第三阶段，体系的运行。

文件编写完成后，进行受控颁布，质量管理体系正式运行。并分阶段开展各种形成培训活动，增强全员参与的意识，让每一位员工都明白本公司ISO9001:2000质量管理体系状况，了解质量手册和程序文件，理解质量方针、质量目标的含义，并严格按照岗位责任制和作业指导书进行日常的工作。

第四阶段，审核和认证。

2001年6月22日，公司进行了第一次内部质量审核，检查质量管理体系建立、运行三个月后其有效性及是否具备申请认证情况。7月9日，公司进行了管理评审，对内审情况、不合格纠正情况、质量体系建立和实施情况、质量方针和质量目标贯彻情况等等作了详细的检查，最终确定，公司质量体系的运行是有效的，并正式提出认证申请。7月27日，公司一次性通过了ISO9001:2000质量管理体系认证审核。

任何一个企业都不是十全十美的，它或多或少会存在一些不足，水泥厂也不例外。 所以我们实施和建立质量管理体系，推行ISO9000施国际标准，不仅仅是为了认证/注册，获取证书，而是促进公司加强科学管理，提高整体业绩，使企业不断发展。

通过ISO9001:2000质量管理体系的建立和实施，公司无论是生产经营、企业管理，还是服务质量等都上了一个层次，截止2001年8月底，产销量超过76万吨，达到去年全年的产销量水平，并且已扭亏为盈，经济效益进一步好转。

通过ISO9001:2000质量体系认证审核，仅仅是东莞华润水泥厂有限公司完善内部管理迈出的第一步，加强规范管理、保持并持续改进现有质量管理体系才是我们的长远目标，只有这样，才能坚实公司生产、供销、人力资源、行政管理等多方面的管理工作，才能发展的更远、更快、更高。