随着世界经济的发展，大型航母越来越多。集团公司怎样能帮助子公司规范管理，矫正不规范的管理行为是集团公司的一个课题。实行内控管理体系是解决问题，提高效益，降低风险的一种有效途径。

现在，总公司对子公司的控制一般都采用审计制，审计制度是一种事后控制，仅从财务方面开展工作，是一种结论，而内控体系从制定规程入手，监督过程，实施改进，使结果最优化。比如说：领导签订的执行文件，首先要有时间的要求，效果的要求。签发后的跟踪，存在问题的协调，良好的结果。这就是一个标准流程，它适用与一切管理过程。

内控体系的核心主要有以下几点

1、管理过程要素的实现，体现效果

2、管理是需要成本的，体现管理适度（过度，失控都是有害的）

3、风险的识别，预防和减少损失的方法

4、安全需要，安全措施是否有效运行

5、体现系统性，覆盖质量管理体系以外的管理过程

6、时间的概念，体现对效率的要求

集团公司内控部对事业部的管理

集团公司对事业部的管理是通过事业部的内控部来完成的，内控部同企业管理部可是一个部门，作为事前控制，首先要进行程序文件的编制，文件的编制要体现上面所说的核心思想，把效率、效果风险、过程控制等等引入文件体系。解决管理体系中部门与部门的衔接过程，领导布置任务执行过程的协调和监督，各部门习以为常的问题。下面对各种问题举例说明：

一、管理与沟通

1． 领导签批的文件是否有时间的要求，达到什么样的效果。

2． 接到任务后执行部门按要求完成了吗？对效果进行评估。

3． 企业进入行业的深度使企业风险增大还是缩小了，是否做了年度评估（市场增长率，占有率。替代品分析... ...）。

4． 国家税收政策，及其它法规的变化对企业的影响进行分析。

5． 管理体系覆盖管理过程，体现优化组合。

6． 沟通与合作是否有效果，评估极积工作或消极怠工。

二、固定资产和在建工程

1． 对固定资产的采购（建设工程项目）进行评估，对固定资产验收，迁移，报废进行管理。

2． 检查设备台帐同资产台帐是否相符。

3． 固定资产变卖是否进行了竞价，查看记录。

4． 合同条款中付款进度同实际是否相符。

5． 固定资产是否以个人名义体现。

三、成本控制

1． 是否实施标准成本考核法，标准成本定期修改了吗。

2． 企业是否建立质量成本核算体系

3． 核算体系是否包含过程控制点，可操作吗

四、采购体系

1． 有没有同步与市场的计划价格体系

2． 有比价采购程序吗？计划价格有评估周期吗？

3． 性能价格比测算了吗？

4． 有单一品种年度材料消耗表吗，有采购周期表吗？

5． 采购员业务素质考评了吗？

五、销售体系

1． 是否建立了销售客户档案和销售台帐，产销量一致吗？

2． 应收账款得到对方认可了吗？

3． 代理商，经销商有管理程序吗？

4． 外派人员是否定期反馈企业信息。

5． 是否有市场营销战略计划。

六、人事管理

1． 企业定期调查责任、岗位、薪金以确认利益冲突的可能性。

2． 企业工资表是否交叉审核。

3． 企业是否与职工签订劳务合同。

七、接口的控制

1． 人事、生产、安全、技术、企管所分管的事故，或违纪的处理分工是否明确。

2． 企管、人事的考核分工是否明确。

3． 资产、设备的管理部门对设备的管理分工是否明确。

以上列出了部分内控事项，仅仅是内控工作的一小部分，但是它代表了内控工作的具体内容，作为华润大家庭，把各种同一类型的企业归类，制定标准的内控流程，定期进行内控审核，这一定会使企业管理上一个新台阶。