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6S评价体系与综合记分卡(Balanced Scorecard)


□集团财务部

华润集团6S评价体系就是以综合记分卡的评价理念为基础制定的,并结合集团自身的业务特性和管理需要作出了适当的调整,可以说是具备华润特色的综合记分卡。


传统的绩效评价体系大部分是以财务指标为核心建立的,例如通过销售收入、经营利润、资本回报率等来指导企业的行为,评估企业经营业绩。这套方法在工业时代被证明是有效且充分的。但是随着信息技术的迅速发展,企业所面临的经济环境有了很大的变化,企业的所有者和经营者们慢慢发现,许多用财务指标无法评估的内容,如无形资产和潜在能力对企业的长久持续发展起着至关重要的作用。这些无形资产和能力包括不断改进的技术、优质的服务、忠诚的顾客群、业务熟练且干劲充沛的雇员以及有效的信息传递系统等等。如果忽视对这些因素的评价,而仅仅将目光锁在财务指标上,就有可能导致企业做出短视行为,影响长远的战略目标的实现。

内地股市近期接连揭发出上市公司报表造假大案,究其原因很大程度上是由于资本市场自身热衷于投机炒卖,对上市公司造成错误导向有关。上市公司经营者迎合资本市场短线炒作的需要,不断编造题材,忽视基本业务质素。即便关注业务层面,也只是将焦点集中在财务数据上,为了使诸如每股盈利(EPS)、资本回报率等指标提高,许多上市公司都采取用资产重组、关联交易等行为来粉饰财务报表,人为提高以上数据,但实际上这些行为往往无助于企业提高核心竞争力和保持长期持续发展的能力。

由于传统的绩效评价体系所存在的缺陷和导致的不良结果,许多新的评价方法应运而生。综合记分卡就是近年来较流行且较有代表性的一套绩效评价方法。它着眼于企业长远的发展战略,通过四个方面即财务、客户、内部经营程序和学习成长的能力来考核企业绩效。它考虑了企业长期和短期、财务和非财务、内部与外部的目标,将抽象的远景战略具体化为一系列可以操作的指标,通过因果效应,在实现各个指标的过程中充分挖掘员工的潜能,最大限度地改进他们自身的业绩,从而实现整个企业长远的战略目标。

综合记分卡所选定的四个方面之间存在着强烈的因果联系。要想实现财务方面的指标,就必须尽量满足顾客的要求,提高市场份额,但要想争取顾客,就需要从内部提高技术水平,开发新产品,为完成上述目标,企业需要进行投资,使雇员获得新技能,加强信息技术及系统,并理顺组织的程序和日常工作。由此可见,综合记分卡的优势不仅仅体现在合理的评估方面,它更是一种先进的管理方法。通过对以上四个方面的统筹兼顾,企业的一系列管理过程得以实施,远景和战略转化成了目标和衡量方法。

综合记分卡的运用过程可以概括如下:

* 阐明战略并达成共识
* 在整个组织中传播战略
* 把部门和个人的目标与这一战略相联系
* 把战略目标与长期的具体目标和年度预算相衔接
* 进行定期的有条不紊的战略总结
* 及时获得反馈并改进战略

华润集团6S评价体系就是以综合记分卡的评价理念为基础制定的,并结合集团自身的业务特性和管理需要作出了适当的调整,可以说是具备华润特色的综合记分卡。该体系不仅包括财务和预算指标,还包括了内部经营情况、领导班子基本素质、基础管理水平、企业经营发展策略、长期发展能力和创新能力等方面的评价指标,这些非财务指标实际上涵盖了综合记分卡客户、内部经营程序和学习成长能力三个方面的考核内容。另外,针对集团业务多元化,涉及行业较多,每一个行业都有各自不同的特色,而且不同利润中心又有不同资本结构等因素,集团6S评价体系中引入了经济附加值(EVA)的概念,便于评价比较各利润中心创造股东价值的大小,这在实践中应该说是对综合记分卡理论的一个发展。

集团6S评价体系,每年初由集团6S管理委员会与各一级利润中心反复商讨后制订具体指标及相应权数,下达到各一级利润中心,使得利润中心在经营年度开始时就对其经营发展方向有较清晰的定位。在经营年度期间及结束后,各利润中心能够对照有关指标,基本上把握住自身的经营评价结果,体现了评价体系公开、公正、有效的特点。经营业绩评价体系结果同时也是经理人考核体系的主要组成部分,这样就使得该评价体系最终落实到论功行赏上,真正实现评价对业务的指导作用。

今年各级利润中心在集团的统一规划下,通过拟定企业的长期发展纲要,认清了所处行业的发展趋势以及本身经营单位的发展方向,就未来应达到的切实可行的战略目标形成了共识,这是实行综合记分卡的第一步。集团现在面临的挑战就是如何在现有基础上完善集团对利润中心的评价体系,用好综合记分卡,通过评价,将战略规划等相对长期的目标转化为日常经营行为要求,确保一级利润中心的战略实施。

由此我们可以看出,结合了综合记分卡和经济附加值的6S评价体系,将会有助于引导各级利润中心明确战略,强化管理,细化指标,挖掘潜能,以最终实现集团整体的长远目标。

 


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