朱 舫：从华润内部刊物上我读到两句话，一句是“在内地再造华润”，一句是“把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业”。我想问的第一个问题是，华润准备在连锁的路上走多远？第二个问题是，华润准备在连锁业如何走上领导地位？

宁高宁：这是一个很大的题目，实际上我能否很好地回答这个问题，自己也不清楚。我今天来开这个会是受郭戈平会长和朱舫副总编的盛情邀请，她们说给我留了个位置叫“业内权威人士”。我说这两个词都错了，第一我不是业内人士，第二我不是权威。连锁业是个很具体的题目，因此收到请帖时，我写了个条给华润超市总经理，说我这回可能不去了，因为太专业了。

刚才有位记者给了我一份报纸，说“华润欲称帝中国零售业”。中国记者很会分析，华润怎么“称帝”，我都不知道。文章说，宁总近几年看了很多书，对零售业研究得很透，今后零售将是华润业务的最重要一环。我们在座的几百号人，不管代表的企业大与小，都是身经百战的，都知道看书是看不透的。我们真正的竞争对手、那些实力较强的外资公司今天差不多没有人来，他们不会和我们讨论怎么做，华润是国有企业，愿意和大家讨论一下零售业怎么做。

华润在香港有600亿资产，近500亿营业额，从华润来讲，香港业务有非常急迫的往国内发展的愿望。香港整个经济环境较差，发展空间也毕竟有限，华润很多年前就往国内发展，但是最近感到发展速度太慢，慢到使得香港的投资者、支持我们的银行都觉得太慢，他们认为中国有很多商业机会，你们华润是最适宜去中国做生意的公司，为什么不快一些。简单地讲，整体上华润对在内地投资有很强烈的愿望。当然也包括在零售业投资。

华润在20年前就在香港做超市，从那时一直到最近，华润超市没有被提到华润集团整体战略层面上考虑，超市公司在华润管理体系中没有被提到重要地位，是序列比较低、比较小的公司，整体来讲没有很大作用。从我们思考中国各产业开始，特别是前几个月开始谈买万佳股份，华润开始真正看得这个问题，开始思考怎么做，能不能比较快地做成规模、做成比较有竞争力的行业。刚才我翻会议资料，看到华联和联华都有500-600亿营业额的发展计划。从投资者角度，华润希望在零售业投资50个亿，3到4年做到500亿营业额，负债比率0.6左右，完成后股本金回报率达到10%，店铺数由实际发展情况决定。对华润来讲，这样就能提高目前的资金使用效率，符合目前资本市场对我们的要求。我们正在请Roland Berger和我们一起做计划，希望很快地展开计划。

朱 舫：并购整合显然是华润的一个强项，通常华润选择并购目标是怎样确定的？

宁高宁：并购整合应该有些基本条件，目标选择主要是能不能做到整合的目的，一般的重组、一般地参与协作发展，不是我们的主要方向。我实际不太赞成合资做零售业，因为零售的采购、物流等，需要有相当强的协同和组织。如果有很多股东，各店的股东结构又不一致，股东意见不一致，使得在北京、上海、广东的店不能协同起来，这样，虽然大家可以将营业额加起来去参加排名，但完全形不成整体发展的核心竞争力。任何并购最主要的是本身在区域上、目前管理上、并购以后管理方式上能否形成大家统一做战的基础，而不是一般地参与。

朱 舫：现在我们听众活跃起来了，问宁总的条子已经很集中，问题有，华润为什么要收购万佳？华润收购万佳后发展战略是什么？万佳下一步怎样发展？华润在并购中的重中之重是什么？整合效应如何协同？

宁高宁：华润收购万佳首先是因为华润本身看好整体的中国连锁零售业，通过很多统计数字有个整体的判断，特别是人均GDP增长水平，使我们对中国连锁业有信心。如果世界上没有Carrefour、Tesco这样成功的零售企业，我们可能也不会重视零售业。

当然，每个人都希望今后也能做成这样，能不能做得到，要看我们在收购后怎么整合的问题，这确实是很具挑战性的问题。实际上，华润过去在很多产业里对国内投资，基本上通过收购形式比较多，像啤酒，我们收购20多家了；纺织厂也做了十几家，地产公司也做过几家，都比较成功地整合了这些公司，而且形成了协同作战团队。

万佳有很好的基础，它是100%单一股权的公司，所有的店没有合资的，业态单一清楚，管理基础很好，地域也很集中，从整体管理水平看，在广东这一带企业中，是比较好的一家。如果利用华润本身目前的投资动力，加上现在的管理层，特别是目前中国整体超市成长起来的管理层，他们成长很快，完全可以做好符合本土特点的、中国成长起来的管理层管理的企业。当然，也可以利用国外资本。万佳、华润整合后就有这个基础。

朱 舫：有代表问宁总，在企业扩张中，依靠股东的投入还是银行借贷好，各有哪些风险？

宁高宁：这主要看财务比率。银行能不能借给你钱，要看你的企业中还有多少股东的钱。目前超市连锁行业竞争激烈，如果价格也变成主要因素的话，企业在扩张过程中能否掌握住比较健康的现金流量周转，可以说是难度非常高的事情。靠压供货商的钱去做扩张是难度很大的事情。在目前，大家还在交战中，负债比率应该低才好。一旦形成区域垄断、生意比较成熟、可以有效控制现金周转了，提高负债比率只是有利息支出的问题。从中国目前连锁零售业发展来讲，很难预计经营额会有多大的起伏，股东资金应该是主要资金手段。

朱 舫：我手上有一堆问题，集中起来就是关注外国零售业在中国的发展，有一位比较悲观，想请在座专家估计一下，明年不说，就说后年第五届中国连锁业会议时，在座的人还剩多少？有人对外资进入中国零售业非常担忧。请专家自由谈。

宁高宁：我持谨慎乐观的态度。我看过一些统计资料，过去几年虽然营业额有些增长，但大家利润都很低，股本金也很低。过去几年，虽然我们国家本身经济环境不错，但外围经济环境不好，从1997/1998年以来，通货膨胀率很低，有通缩隐患。在这种情况下，任何一个行业都不应该是利润很高的，特别是消费品行业。随着变化，整个经济情况应该有所好转。连锁零售业每个人都做得比较辛苦，包括华润。

外资进来后，会不会对我们造成很大冲击？我觉得，这个行业是相当本土化的行业，因为从全球来看，没有哪个国家大型连锁超市特别是消费品零售被另外一个国家占领。Wal-Mart在美国强，在南美也强，但很难做到占领法国，它有这个能力也没有做到，在中国也不可能做到这一点。从其它行业看，例如啤酒行业，华润参与了4-5年时间，外资也同时差不多参与了5-6年时间，今天外资啤酒厂已经很少；在这个行业里，从生产、销售，一直到营销方式，并不太适合外资来做。又例如地产行业，没什么真正的外资，特别是住宅行业，包括香港的地产商觉得熟悉房地产，结果在国内做得也不是很好。家电行业更典型，慢慢地外资也出去了。连锁超市行业应该是有很强的文化根基在里边。很强的外资公司当然会给我们压力和竞争，但是不是说会把中国的、民族的企业一扫而空？不会的。当然，最主要的问题是我们怎么样学习，我们看谁学得快。听Wal-Mart的人讲，Wal-Mart在南美开了十年店，南美人没明白过来怎么回事；到中国来了一年，中国人都学会了，连店面颜色都学会了。我觉得中国人有很快的学习速度。如果这个学习速度大家能把握好，中国连锁零售企业就能应对竞争。

当然，这里有个规模问题；规模是个大问题。最主要的是，我觉得大家不应该用小业主的心态来看我们这个行业。小业主总想这是我的店，我应该怎么样，这样在规模上就有问题。如果大家用比较开放的心态看这个行业，找出自己在行业中的一个角色来，这个行业的民族资本就没有做不强的道理。