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借助市场的力量>>> 李书文 [华润励致] 只有人人起来负责，才不会人亡政息 1945年7月初，毛泽东在延安与黄炎培有一次著名谈话。黄炎培说：我生六十多年，耳闻的不说，所亲眼看得的，真所谓"其兴也浡焉"，"其亡也忽焉"，一人，一家，一团体，一地方，乃至一国，不少单位都没有能跳出这周期率的支配力。一部历史，"政怠宦成"的也有，"人亡政息"的也有，"求荣取辱"的也有，总之都没有能跳出这周期率。毛泽东当即作出回答：我们已经找到新路，我们能跳出这周期率。这条新路，就是民主。只有让人民来监督政府，政府才不敢松懈。只有人人起来负责，才不会人亡政息。（《毛泽东年谱》中卷，第609~610页。中共中央文献研究室编，人民出版社，1993年12月第1版。） 毛泽东所谓的出路显然是一种政治上的宣传，姑且不论它的结果如何，中国二十余年的经济建设史却一再重复着黄炎培的叹息。"各领风骚三五年"，二十年来，从不缺乏政治智慧的中国企业已经完成了数次更新换代，中国企业为什么做不大？这成了众多中国企业家拂之不去的心头之痛。据说，五六岁是一个企业最危险的年龄，根基未稳，危机感已去，伴随着无休止的利益纷争和感情错位，众多的企业"小老头"就是于此迈入未老先衰。以此推算，我们的所有员工都应该把那句世界首富的名言铭记心头：我们离倒闭永远只有18个月。那么，我们是否找到了跳出这个周期率的方法？ 实际上，在如今的市场环境下，跳出这个周期率并不是什么不可解决的问题。那就是也只能是由外及内，内外交融，彻底的市场化运作规则。市场化有两层含义，一是自始至终面向市场，以满足市场需求为企业生存之基础；二是在企业内部尽量使用市场的调配机制，最大程度地降低管理成本。 对于一个二十一世纪的中国企业，"面向市场"似乎是一个无需争议的先天性命题，但让人遗憾的是，很多企业家在过分迷恋诸如资本运作、人力资源、竞争战略等高深复杂的管理概念的同时，在悄悄地脱离市场而不自知。市场实际上是一个很简单的东西，问题是企业的经营者是否有足够的勇气穿透种种复杂的管理问题，直接面对市场的拷问。以世界游乐大王迪斯尼为例，其运作的资金不可谓不庞大，面临的问题不可谓不尖锐，甚至于其内部的政治斗争也不可谓不复杂，但公司却规定其高层管理人员每周必需到乐园扮演一次米老鼠。唯其如此，企业的管理人员才能真正地了解市场，市场人员才能在面对顾客时，感受到背后强大的企业支持。 相对于面向外部市场这一思维习惯的转变，内部的市场化运作要复杂得多，众所周知，企业内部本身不存在一个真正意义上的市场，各种要素也没有明确的价格表示。实际上，企业本身就是人们以各种契约代替市场交易，从而逃避市场交易成本的产物，"企业是各种契约的集合体"——著名经济学家科斯就是因为发现了这一点而获得了诺贝尔经济学奖。 于是，企业的建立就必然伴随着部门的设置，人员的分工，那么部门与部门之间，员工与员工之间靠什么来进行默契配合以达到协同效应呢？靠管理！（韦尔奇最反对这个词，他称之为领导）管理是一个很有用的东西，但相对于市场的简单明白，缺乏实践标准的管理充满着形形色色的陷阱。比如后勤部门和市场部门的冲突，员工对企业缺乏认同感等问题，在常规意义的管理下都没有得到很好的解决，这时，就必须在企业的管理中引入"市场化"的概念。 例如很多企业家都习惯于把失败的原因归结于下属的执行能力上，那么到底是领导的思路不清还是下属的执行能力不够呢？在管理学的框架内讨论这个问题，永远也纷争不清。但引入"市场化"的概念之后，问题就非常简单：这个企业的领导者也许有一个非常好的理念，但却没有成功地把它卖出去（没有得到大家的认同和自觉执行）。实际上，已经被中国企业家奉若神明的杰克.韦尔奇正是成功地利用了这一点才成就了他的神奇，他成功地在GE这个庞然大物内实行了多次革命且屡创新高，这得益于他成功的内部市场营销。韦尔奇在发动这些运动时应用了最重要的内部营销原则：
*简化讯息 这种自觉的市场营销使GE的员工们和总裁具有同样的价值理念、使命感和战略重点，甚至使用同样的语言，从而使企业战略能得到不折不扣的执行。 我们有一个很好的产品，我们还要开发更多好的产品，我们要把这些产品很好地卖出去，这就需要我们坚定我们的市场化策略，勇敢而敏锐地面对外部市场；我们有很多优秀的同志，我们还要吸引更多优秀的同志，我们要把这些优秀的同志锻造成一支优秀的队伍，这就需要我们有意识地开发我们的内部市场，从而把我们的企业、理念和文化成功地卖给他们。在这个开放的市场环境下，如果我们都能够有意识地利用这个市场，尊重这个市场，融入这个市场，把自己和自己的工作纳入到市场的评价体系之下，我们的企业才能永葆青春，跳出黄炎培老先生所说的周期性怪圈。
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