香港有两家公司，十几年前差别不大，公司的规模和盈利相仿。两家公司十几年来所做的事也差别不大，你做地产我也做地产，你做基建我也做基建，你做电讯我也做电讯，你做酒店我也做酒店，你做零售我也做零售。可十几年下来，两家公司差别很大了，一家成了世界级的企业，另一家不仅规模小多了，而且要被迫做债务重组。我不想说这两家公司的名字，因为说了不太礼貌。但这两家公司在几乎是同样的战略方向下经营出很不一样的结果却让我们思考，战略方向与战术执行如何配合，两者谁先谁后。

战略方向当然是很重要的，特别是在行业、地域、规模、时机的选择上，决策往往是短暂的，但影响是深远的。如果公司在前几年大量投资了到今天还在探索生意模型的互联网，或者投资了后来被证明是不必要的梦想的全球卫星电话（美国的Iridium公司），又或者在97年香港地产高峰期增加了大量的土地储备，这时公司要面对的麻烦是很战略性的，战术执行层面难以解决。

战略的错误是可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，战术的执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向。像TOM.COM，它原本是一家纯互联网的公司，可它的战略在执行中优化了，它才有今天的生命力。相反，因为战略与战术在不同层面上是有交叉的，其相互的作用难以绝对分开，特别是公司在战略转型的时候，对战术的执行力往往忽视。因为执行的结果不满意，又引起对战略的怀疑，甚至轻易地改变战略，这时公司不仅没有了战术，也没有了战略，没有了信心，问题就来了。

公司的经营决策就是一个处理矛盾和做选择的过程，战略与战术、长期与短期、发展与稳健、集权与放权，这些矛盾永远存在，选择永远是困难的。但这些对矛盾中，矛盾的主要方面，是因由公司发展的不同阶段而变化的，当公司的战略方向逐步清晰的时候，战术的执行力就变得更重要，这里有一个很重要的转折点。

我前几天去了海南岛，看了我们在那里的一项资产，石梅湾。那里有全世界最好的海水、沙滩、温泉、热带雨林，也有海鲜、高尔夫。石梅湾还是一块处女地，我也相信未来海南一定是中国人最好的渡假的地方，可如何把石梅湾做好呢，从长远战略来说，这里是没有错的，从战术执行来说，我们要面对很多的考验，它不仅要考验我们的热情投入，还要考验我们的智慧和创造力。石梅湾只是一个例子，我们所有的工作都会长久地受到同样的考验。

前几天与几位同事聊天中他们给我推荐一本书——《致加西亚的信》，书很短，我看了，也听说公司里许多同事都看过这本书，书里的故事当然让人震撼，但更让我受到鼓舞的是公司的同事们不但在读这本书，讨论这本书，而且把书中的主人公罗文看成是我们团队中应有的人物，可以激励我们提高战术的执行力。有了这一点，我想我们战略目标的达成就有了保障。