2002年是我们实施华润新战略目标的第一年，总体看开局良好，初见成效。按照曾庆红同志提出的——“想干事，能干事，干成事”来衡量，证明了以高宁总经理为首的集团经营管理班子和各级利润中心、职能部室领导班子是合格的，是能够迅速适应新形势、新变化，并有能力带领集团奔向新目标的。

在7天的研讨会上，虽然主要是讨论战略执行力，内部、外部的协同力，现金流管理和项目管理，但是在深入探讨的过程中，大家都不约而同地谈到了发挥人的作用，特别是如何培养人，培养后备力量的问题。认为这是提高战略执行力的关键。宁总推荐的《基业长青》、《从优秀到卓越》、《执行力》三本书里也有这方面的重要内容。现在，我想从三个方面谈谈这个问题。

创造一个培养人的环境、文化和气氛

这次参加研讨会的蒋达强和马龙都是刚从名校毕业的研究生，他们说我们研讨会的水平、研讨的能力和方法比他们所经历过的研讨会都要高，他们作为工作人员有了参与的机会，亲临并感受了这种环境，掌握了大量的信息，相信这对他们今后的工作会有很大帮助。由此，我想到，我们应该创造什么样的环境才能适合对人才的培养？

很多有能力的人因为对信息掌握得少，对促进人成长的场合经历少，体验少，所以限制了才能的发挥。如果信息了解多了，对情况理解充分了，经验经历多了，主意和办法也就会有了。这次研讨会对6S管理委员会的争论就说明了我们一定要提供公开、透明的相互对话的机会，说明创造一个深入沟通的环境非常重要。争论的双方把问题摊开，更全面地掌握了信息，知道了对方是怎么想的，也许问题还不能完全解决，但至少隔阂减少了80％。由于创造了一个比较透明、公开的环境，才使得双方对信息了解更全面，感受更准确，认识更深刻，解决问题的办法就更多。这说明要创造一个信息和感情沟通的环境，这个环境要有非常坦诚的气氛，给予的信息更充分更全面，这也是我们培养干部的重要途径。 当然，能参加这种高层次研讨会机会不多，这次研讨会参加者不过60人。全集团九万多人，如何让他们的理解力都增强，解决问题的本领都得到提高？这就要求我们参加这次研讨会的经理人用我们学到的好方法，把集团理念、文化、战略目标和执行要求分层次推广，从集团到利润中心，再向下推广。利润中心与集团一样要创造这样的帮助各级骨干了解情况、开阔视野的环境。从理解形势、研讨问题、把握环境中，加深了解我们的战略目标、了解与自己想法一致不一致的同事，进而更了解自己。

在实践中培养人

要注重在实践中培养人，既要注重结果，也要注重培养过程。“不看过程只看结果，结果是一切”的观点比较片面。不注重结果就会无目标，但不研究过程中的问题，目标也达不到。我过去对这个问题认识就比较片面，强调结果，不研究过程，所以管理就比较粗放，特别是投资与财务的管理，缺少科学的程序和规范。到华润工作，学到了不少东西，这次讨论现金流管理，我通过反思自己的工作，收获就很大。我们不仅应该盯着结果，也要花更多的精力关注过程。

培养人的问题也是如此，追求的结果是培养有奋斗激情、能办成事的人，事和人是密切联系的：事办成了，人的能力、人的水平往往也随着提高了。这是一个过程，反复的、复杂的过程。比如我们强调激情，执行力、专业化要靠激情，否则就做不好。但激情不仅仅是工作热情，不仅仅是极端投入，毅力也是激情。我们经常可能面对困难或受到委屈、受到刺激，让人感到灰心气愤，只有目光放远的人才能有百折不挠的精神，才能保持长久的激情。激情也有不断深化提高的过程，你的眼光、目标、能力、毅力、心态都含在激情中，都需有个过程慢慢提高。例如对集团战略的制定，集团领导也经历了一个艰难的探索过程，经过了战略的三个里程碑的研究过程。开始，制定的华润集团的发展战略既不准确也不细致，经历一年多时间，到第四次研讨会上才选择了比较符合华润实际情况的战略。所以领导制定战略的能力也是一个逐渐提高的过程。我们把利润中心的成长也看成是一个过程。华润万佳经历了一年多的整合，整合的同时又要发展，难度很大，一年来他们有很多经验与教训，这个过程是不可缺少的，也是非常宝贵的，是积累经验、增长才干的过程。还有微电子的整合，水泥的整合以及物流的整合等等，都会有这样一个从简单到复杂，从不会到会，从失败到成功的过程。五丰行在香港经济调整的形势下要保持盈利不减少，同时又要在上海、深圳开辟屠宰加工的新业务，希望他们能深刻认识这个艰巨的过程。我们不但把事做成功了，人的成长与发展也成功了，才是真正的成功。有了对结果与过程的深刻理解，我们一可以力戒浮躁，注重学习，注重在反思中寻找对策；二可以在评价别人时，能站在理解对方的立场上，能更公正，更符合现实，更能促进好的结果。

现在，我们要求提高战略执行力，提高经理人专业化的水平，这当然也不是一蹴而就的。但从现实来看，不少经理人都已通过自己艰苦的努力，不同程度地掌握了新行业的专门知识，已经取得或正在取得阶段性的业绩。这个过程是实践的过程，是逐步提高的过程，是反思－行动－再反思－再行动的过程。只要我们继续发扬这种精神，我们的各级领导的才干就会进一步提高，我们的优秀经理、优秀主管就会越来越多。

培养人要给机会，要关注、要提醒

1、给机会

遇到挫折后，还给不给机会？我认为还应该给，前提是他有没有不服输的劲头，有没有沉下心来深入反思的能力，有没有率领团队冲出困境的决心。我不主张一有问题就推出辕门斩首。我们对干部的培养不能象打桩一样大起大落，说好就没有毛病，说不好就一无是处。我们每一个人都不是圣人，人类有的毛病我们或多或少都有。例如：顺利时易得意忘形，挫折时又易垂头丧气。作为个人，我们要注意战胜这些弱点。作为领导我们一定要在部下取得成绩时让他找差距，失败时给他鼓劲，并耐心地协助他找原因找对策。部下提高的过程，实际上也是领导提高的过程。德信行、华润物流、金玉，在01年经营利润表现差，连奖金都没有。在全面分析的基础上，我们相信他们02年会做好，仍然给了机会。德信行01年亏损600多万，02年的预算盈利指标是1100万，实际完成了2000多万。华润物流也扭亏为盈，华润金玉也减亏了。由于有了机会，他们02年才取得如此进步；由于这个进步，他们才更加有了信心。相信他们今后会干得更好。

给职务是给机会，给事做也是给机会，更重要的是支持你们自己去创造机会。刘百成和张广龄对百适仓配送业务探索就是在我们没给新的职务任命情况下，自己创造的机会。虽然规模还小，但其中隐含着值得关注的创新、创业精神。电力原来是策略性投资，但几年后将成为华润的主业，这也是他们努力探索业务成长的办法，开拓市场、改革管理争取来的。虽然有国家电力整改的大环境原因，但他们打下的扎实基础才促成了这样的结果。机械五矿的水泥业务是在没有新业务整个企业就要垮台的情况下，寻找到了新出路。从东莞到广西红水河，周俊卿、孙明权、郑义从坐办公室转变到深山老林里风吹日晒，最后把事办成了。给机会是从上到下，找机会是从下到上。常常是自己争取的机会更扎实、更长久、更符合市场的需要、更有发展余地。集团正处在快速发展期，特别要提倡主动寻找机会。

及时调整，也是给机会。每个人的特点不同，能力倾向也不同。现在某个职务不合适，我们给他或者由他自己选择更合适的岗位，这种调整是给他个人一个机会。人员流动总是为很多人提供锻炼的机会，这个岗位对你不合适，可能对别人更合适，这样也是为别人提供了一个锻炼发展的机会。这两年里我们及时调整了一些经理人，这种调整是必须的。我们正处于快速发展期，竞争如此激烈，竞争对手如此强大，如果我们不及时调整一些不胜任，不适合岗位的经理人，我们就会贻误战机，就可能涣散人心，从而影响华润整体战略目标的实施。当然，这个调整要慎重，要给新出路，要公正。如果我，高宁总经理干得不好，股东(国家)也会要求调整我们的。

培养人主要是内部培养，但专业化发展的目标要求我们决不能拒绝外部的优秀人才加入，否则就会近亲繁殖。广纳外部人才，主要看如何整合，看我们的包容心态，看我们学习别人长处的能力。实际上，华润在成长的过程中正是有了这种开放的意识，才象众多支流汇入长江、黄河一样逐渐变得宽阔起来。而且正是由于开放的心态，能不断吸取外部的好思想、好观念、好方法，我们才能不断地充实完善我们的管理和文化。

2、及时提醒

对下属的错误和错误的苗头及时提醒是领导的一个重要责任。我认为至少要提醒三次，但事不过三——因为我们发展的任务急迫。提醒时要让对方感到是爱护他，帮助他，而不是打击他。提醒就是要求他改进，改进总是需要时间，在这段时间里，领导就要承担他出毛病的责任，不能一味地指责下级。下级做得不够好，在这个意义上讲，也有上级的责任。当然，我们一而再，再而三地提醒后，没有结果，就要果断地调整。但不能不教而诛，提醒就是教育和培养。领导人要意识到自己培养人的责任，掌握培养人的本领，培养不出人是领导的失误。 最重要的是：集团领导、一级利润中心领导一定要有培养人的心，因为我们是大队伍、大公司，不是小队伍、小公司，大的组织和集团作战要求我们必须有培养人的心。怎样才能做到这点？关键是要有高度的责任感，有国企改革的决心，有做强做大华润的雄心。有坚定的目标才会有培养人的心。要把培养人作为必不可少的一项工作，心里要有“把有能力的人有效组合起来”的强烈愿望，我们才能培养出一批又一批优秀干部，我们才会有后劲，我们一个又一个的目标才会达到。