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承前启后 基业长青——2003年总经理工作会议讲话摘要 |
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今年的工作报告我取了个名字，叫承前启后，基业长青，一是想说公司今天的发展处于历史上很重要的阶段，有承前启后的意义，同时也想表达公司应该有基业长青的决心和计划。 （宁高宁总经理总结评价各利润中心2002年工作的经营情况，因为涉及到大量上市公司敏感资料，略去） 下面谈三个问题，02年的工作回顾、存在的问题和2003年的工作展望。 一、2002年主要工作回顾 1、总体战略逐步清晰，内地发展战略全面展开 2002年，公司整体营业额、经营利润都有稳步增长。这是在香港经济形势不太好的情况下取得的，来之不易。表明公司再造华润的布局已经全面展开，而且开局良好。我们原有的业务逐步成熟、稳定，但增长性减弱，增长的主要动力来自于新的战略下的内地新业务，新的战略不但继续改善了大部分的原有业务，也推动了公司的继续进步。公司近几年新投资的成功率较高，投资效益逐步显现，基础管理得到加强。 2002年集团下属24个利润中心向更专业化发展，各自的市场地位以及竞争力得到加强。在新战略之下，公司在港的主要业务：食品、石化、地产、零售、建筑、基建、电话等在稳定的前提下得到改善和发展，在内地的业务：啤酒、地产、纺织、零售、电子、电力、建材以及玉米加工都得到新的发展，逐步成为在各自行业里有影响的参与者，有些到了行业前几名的位置，同时也取得了令人满意的回报率和增长。与此同时，香港与内地的业务重心开始转变，有增长性的内地业务比重逐步增大。根据目前的预算，大约到2006年，内地业务就会基本与香港业务持平，这样的布局不但使公司增长性大大提高了，也大大提高了公司抗风险的能力。 任何公司要在行业，地域上在很短的时间内实施这样大的转变都是极具挑战性的。2002年我们在战略转变上成绩很大。所以02年对华润集团来讲是很不平常，很难忘的一年，我要代表集团董事会对大家的努力、辛劳表示衷心的感谢！ 2、管理团队得到发展、优化并逐步成熟 2002年的一项非常重要的工作就是加强了管理团队的建设，以企业使命为基础的企业核心价值观得到广泛推广认同，企业的业绩文化、团队文化、学习文化得到深入。以培训研讨为手段的组织发展技术得到广泛应用，蔚然成风。大大促进了企业的整体凝聚力、战斗力。在团队发展上全面培养经理人、公正评价经理人、适时调整经理人，对经理人的调整促进了团队的合理组成，也推动了业务的发展，在用人原则上希望能够做到人尽其才、与人为善。整个团队在发展中，市场竞争中得到锻炼，逐步成熟。 集团与下属利润中心的管理架构，管理范围进一步畅顺，激励约束机制进一步改进，认股权全面推广。团队的操守，诚信良好。集团职能部室做为服务中心的服务意识提高，专业化水平提高，认识到在集团整体转变、进步的过程中，服务中心也要积极转变、积极参与并推动集团整体竞争力的提高。 通过团队建设的加强，全体员工激情投入，专业化水平不断提升，正是这些使企业有了扩张能力，如果没有我们今天相对年轻、敬业、有战斗力的团队，我们不敢去扩张一个新的业务。 3、资产质量，经营水平进一步提高 2002年的业务进步中，整体的经常性、经营性利润提升是重要的特点，这是企业在向更健康业务发展的重要标志，说明我们定位为主业的利润中心正在逐步更专业化，业务在成型，说明新的生意模型符合市场要求。 去年整体资产质量也得到改善，比前一年的回报率提高，不良资产减少。对不良资产的处置力度较大，效果较好。同时防止了新的不良资产的产生。 4、现金流量健康，资金充裕，资产负债比率进一步合理
5、业务创新能力增强，竞争力提高 在新业务发展上，利润中心都积极探索新的经营方式，在组织架构上、管理方式上、产品上、营销方法上、技术上都有不同程度的创新。创新带来了公司的活力，也提高了公司的竞争力。在原有业务的改进上，积极适应市场，服务客户，创新经营，这些努力都提升了企业的市场地位，也提高了回报率。
6、上市公司发展良好 上市公司在集团业务中起着越来越重要的作用。我们会坚定地向着上市公司专业化的方向努力。目前几家上市公司的资产，定位都是很好的，都有各自的发展计划并在积极实施。将来是集团业务增长的主要部分。华润创业执委会在去年发挥了很大作用，使华创管理水平得到提高。集团会继续支持上市公司的发展，并进一步通过上市公司推动业务的进步，体制的改革。
1、多元化企业的管理方式的复杂性 华润是历史造就的多元化企业，多元化有它抗风险能力强的好处，也有整体管理难度大的坏处，我们在探索中有了很多成功的经验，但其复杂性仍然是集团管理的主要困难。在投资、财务、运营、人员等问题上，多元化企业都要求不同的，更实际的管理方法，我们还要用我们的努力和智慧来不断改进、优化。 2、新业务的建立遇到强大市场竞争 2002年建立新业务，培育新业务是工作的主要部分，但内地作为一个越来越开放的经济体，我们会遇到很多竞争，特别是外资的竞争。我们必须认识到我们正在经历一个建立新业务，建立市场地位的过程，竞争是必然的，目前我们的行业地位还不稳固，竞争会给我们更大挑战，我们应坚定信心面对竞争并在竞争中取胜。没有新业务的建立，就没有成长，2003年集团要鼓励增长，鼓励营业额及回报率的增长，把增长作为03年的主题。 3、回报率相对低的资产仍存在 有些投资性物业、策略性投资回报率还较低，整体影响了集团全面回报率的提升，要对这些资产加强管理，提升回报率。 4、管理团队较新，业务经验及专业性有待提高 集团许多职能部室和利润中心的经理仁任职时间不太长，相对经验、对行业的认识还有欠缺，好处是干劲高，激情高，但仍要提高专业化水平，我们许多新业务都在新地方开拓，尤其需要专业知识的积累和团队的磨合。
1、推进内地发展战略,再造华润，坚定不移 2003年是关键的一年，从国内外企业的发展历史来看，要在几年内转变业务、地域，在新的地域、业务上取得成就，新地方的业务超过老地方这是不多见的。从这个意义上说，我们今天的任务很具挑战性。能不能把战略细化，要关注执行力。2003年集团要重点关注执行力，完善和稳固内地投资业务的基础，形成一个有生命力的团队和业务。在规模与效益的平衡上，我们提倡超越去年，超越预算。 2、持续优化，进一步完善基础运营管理 战略相对清晰下，要进一步优化基础管理。大家要从心态上有一个转变：从战略转变到执行，从粗放式经营转变到细节、现金流管理，同时生意模型也要转变。6S体系要让大家觉得比较公正、准确，对业务有帮助，评价体系BSC要对各个利润中心的营业额和经营利润有一个比较科学的排名，要鼓励增长，奖励那些增长性的企业。同时，要提高资产使用效率，提高ROE。在新的导向性评价体系下，希望各利润中心优化生意模型，形成竞争力，改善ROE低效资产。 要严格成本控制。目前在相对生意额作大的过程中，成本控制出现了放松的倾向，出现浮躁的心理。在企业发展时，企业规模增长是否能和成本同比例增长，或者是低于成本增长非常重要。对成本控制应该引起我们极大的重视。要加强审计、监督的能力，尤其是其专业化、科学性。 3、注重现金流量，控制成长中的风险 虽然目前我们的财务状况比较好，不用担心现金融资能力，也没有遇到现金问题，但仍需有现金意识。特别是我们在扩张中，新业务刚刚建立，这个问题从一开始就要注意加强，要有“现金是生命”的现金意识，同时我们坚决不以牺牲资金使用效率来换取规模和虚假利润。加强现金意识，这也是新生意模式的要求。 现金通道畅通的问题。集团对上市公司，集团对利润中心，集团对投资项目的现金通道都要畅通。公司架构不通、人员不通、汇率不通会反映到现金上来，有时候现金多，但不流，导致通道不通。在严控关键比率方面，目前我们比较保守，今后根据现金流量的规模和效益的提高，对比率会有适当的调整，但在没有改变之前，要严格控制比率，严肃对待。各利润中心下属公司也要加强现金意识，是不是能落实下去，落实到利润中心下面的每个部门，使每个毛细血管都顺畅。并通过统一的评价方法来要求。 4、积极推进团队专业化，造就行业专家 组织发展与专业团队的问题，我们今年会重点推动。我们能不能培养一个人才梯队，提供集团发展的候选人群，对集团长远发展具有重大意义，这个工作需要进一步有意识地加强。严格要求经理人，要形成经理人能上能下、人尽其才、与人为善的用人原则。加强培训，发挥培训师作用。以前培训师到各个利润中心去研讨的方法，对于各个利润中心了解集团和集团发展战略，起到了很好的作用。2003年这种方式要加强。同时，培训师也要加强专业化，要深入结合业务进行培训。经理人要加强自身学习，逐步成为熟悉理解业务，对市场有判断力的行业专家。 5、推广企业、产品品牌，建立企业长期价值 5、推广企业、产品品牌，建立企业长期价值 品牌意识，品牌的建立是一种增加公司长远价值的方法。品牌可分为认知度、美誉度和忠诚度，目前华润由于各种品牌很杂、很广，恐怕连市场的认知度都还不够，所以为了提升企业的价值我们仍需要在品牌建设上下功夫。比如说华润万佳，目前世界上能够把商店也做成一种商品的只有沃尔玛一家，如果华润万佳今后做得好，也希望能把店铺做成一种商品，我们所有的企业，像地产、啤酒、轻纺等都希望能够做成在实物因素里带有精神因素的产品品牌给消费者，从而确立市场地位。所以集团对品牌的总体推广以及各个利润中心品牌的定位和宣传是非常重要的。集团的品牌推广要与利润中心配合，定位，树立品牌形象，一定要对业务有帮助。集团03年将设立1亿元的品牌基金，只要是华润全资或控股的企业均可申请品牌基金，以此解决各利润中心由于预算支出而对品牌宣传控制资金的问题，同时推动集团的整体品牌建设。 6、深入改革体制，寻求更科学的经营机制 由集团的使命出发，我们秉着改革国企、发展国企的决心来做企业。但这是一个逐步和非短期的过程，不能操之过急，在这个过程中我们需要更创新、更富有实效的思维。以前常讲我们具有香港市场的经验，但现在来看，内地市场和竞争对手的迅速发展，使我们的这些优势已经不再明显，需要迅速创新，需要在激励约束机制上不断改革，不断适应市场要求，适应行业特点，改革要更深入。 当前，我们所有的成绩、矛盾都与新战略的执行相关。根据集团目前的战略布局和战略安排，如果各利润中心的预算能够按计划完成，集团就可以完成“2006年再造华润”的战略目标，华润的发展将跃上一个新的台阶。最后，引用陈董的一句话：“我们正在跨越新的高度，我们也一定能够跨越新的高度”。
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2002年原有现金存量开始有投资，由收益较低的现金状态转换为回报率较高的资产状态，提升了整体回报率，这种情况会在03年更明显的表现出来。与经常性盈利的增长相吻合，经常性的现金流入量增大，企业现金流量健康。因企业负债比率较低，融资余地较大，资金有保障。
在现金管理上，风险意识增强，管理方法更科学。同时，最根本的企业经营健康，利润中心更注意业务中的现金流量，现金不只是一个财务管理问题，是业务管理的重要一环。在融资方式上，集团在香港内地积极推进新的融资创新，减低风险。
2002年集团换了新的企业标志，新标志是在新的市场环境和经营理念下，对人、对事、对今天、对未来的一种表达。这种表达可以对社会讲，也可以对员工讲，对客户讲，希望体现出我们的“与您携手，改变生活”的信念和理想。在这种理念的带动下，去年我们搞“华润带你闯内地”这个活动，在香港引起很好反响，招聘了几十个香港大学生进公司，增添了企业的新鲜血液，这是我们作为一家香港公司的社会责任，同时，也提高了企业的社会形象。