|
从国企改革的领跑者到改变生活的领跑者再到行业的整合者，华润在前行的道路上不断领跑；从改变人们生活到引领生活品味、追求生活时尚，华润，领跑者的角色日渐深入。
 国企改革的领跑者
“他们老外，那么壮的胖子，挤在中国飞机的小座位，非常难受。每年营业额将近四百亿美元的汇丰银行，这个公司也不是他们的，谁给他们动力不让自己坐头等舱?”宁总曾经说过这么一个小故事，“汇丰银行（HSBC）的主席曾对他说：“汇丰规定，三小时内的飞机旅行只能坐商务舱，包括主席。”宁总因此认为，实际上许多人对公有、私有公司的理解是不准确的，不能把所有制说“死”了，“怎么把体制调整到适合企业发展，是我们这一代人的责任，像我这样40来岁的人，有这个情结。”而这个情结，实际上是所有华润管理层的共同情结。
从国营企业到国有企业再到国有控股，华润在变，每一步变化都是一个提升，都是华润不断对自己的否定之否定。做优秀的国有控股企业，华润人十年磨一剑。早在九十年代初期，华润当时就向国家提出这样的想法：可不可以利用华润在香港的地位，通过引入国际金融资本，以华润为国企改革试点的目标，走出一条国企改革的新路子。几十年过去了，华润以一个国企中资的身份立足香港，扎根香港，接受着市场经济和国际资本市场的多重考验，几经风雨，终奠定华润成为中港两地最具实力的多元化企业地位。
 这几年，华润的收并购整体出现了无论是注资控股内地电厂、纺织厂，还是收购啤酒厂、水泥厂，基本都以国有企业为对象，有人说华润是国企改革的“拓荒者”，并赞誉为华润“新国企”现象。面对国企改革中的关键问题——产权关系，华润知道如果不在股权结构调整这个“根”上下功夫，问题照样出现。陈新华董事长为此说到：“华润集团是国家控股公司，是国有企业，既然是国有企业，就要改革，重点是在国有控股的前提下，积极推进股份制改造，发展混合所有制经济。”正是由于认识到了这一点，华润从90年代开始就致力于此：一是可以用相对少量的钱控制更多的资产，可以快速进入想进入的领域；二是在不改变国企性质的前提下提高国有资产的运营能力，实现产权多元化，完善法人治理结构，逐渐做到经营权与所有权的分离。55年在香港的磨练，不仅使华润作为国企获得了雄厚的资本，更熟练的掌握了一套资本运作的规则，宁高宁总经理把这说成是“有更多的市场压力和更多的市场经济环境下培养出来的这样一种商业氛围的‘触觉’”。天时、地利、人和，华润对于自身和收购国企的改革迅速推行，“我惊异于在短短的一年时间里，一个国有企业经历了由亏损、重组、调整、阵痛到盈利、发展的一个迅速的变化过程。”2002年12月28日，广西华润红水河水泥有限公司成立一周年的纪念日，在这个特别的日子里，原老国企广西红水河水泥厂的一名叫龙万阳的老员工用这样的语言来描述对两个国企融合在一起的变化感受。
与传统的国有企业相比，华润的“新”主要表现在如下五个方面：第一，市场化的发展方式；第二，以顾客为导向的经营理念；第三，明晰的战略目标和架构；第四，勇于创新的经理人精神；第五，建立了新型的业绩文化和学习型团队。事实上，华润国企改革的现象引起了理论界、企业界和政府部门的高度关注。中国体改研究会副会长杨启先先生说：“华润的现象给我们最重要的启示是怎样推进我们国有企业的改革，综合治理避免国有企业的弊病。”
华润正以一种实践的方式破解着国有企业改革中的一系列重大问题，揭示着国有企业发展的新方向，在华润人的情结中，华润应该是锻造新国企的先行者，也希望为其它的国企改革摸出一条路子出来。
改变生活的领跑者
站在21世纪的起跑点上，华润改变的步伐仍然未曾稍歇，犹如以往，甚或有些人认为，华润唯一不变的特质即她的不断变化。55年前，香港中环的小阁楼已为她的改换和变迁写下了故事的开端，55年来，香江风云变幻，挣扎于创新或再创新之间，而在这变幻之中，始终如一的是随着东方明珠崛起的华润“与您携手、改变生活”的理念。
在北京，当华润置地的翡翠城在SARS肆掠的季节荣获最佳健康住宅时，居住瞬时变成了一种健康和生活方式。华润置地，华润从事居住事业的旗舰，在赢得房地产市场地位的同时，秉信创新的产品和优质的服务是百姓之所需，而产品创新的技术可以迅速复制，因而优质的服务成为地产企业重要的路径选择，如何为客户服务甚至比如何盖好房子显得更为重要。
在深圳，7月18日的《深圳特区报》以大篇幅报道“华润挑战深圳商业旧格局”，文章说：“深圳，作为向国际化城市挺进的经济大市，需要有与“身份”相符的现代化购物中心。现在，华润携40亿资金踌躇满志地来了，它要向深圳旧有的商业模式下达‘战书’。”面对深圳人生活的局促、狭小，功能单一以及整个商业“散乱差”的商业环境，华润认为深圳作为一个国际化城市，必须有它的“品位”，深圳人应该享受到国际级的shopping感受，40亿就是华润给深圳人的“品位礼金”。事实上，华润不仅仅是在为这个城市的人们缔造一种有形的“财富”，华润还在为这个城市创造一种无形的财富，华润在全世界招商时，很多人往往对华润及这个项目有信心，却对在陌生的深圳发展业务满腹狐疑，因此深圳这个城市就成为华润推销这个项目的第一枪。
在东北，华润酒精和华润生化从农民兄弟那里收购玉米，生产酒精和饲料，每年要消耗上百万吨的玉米，这相当于一个产粮大县全年的产量。企业付给农民的粮款，成了他们的主要收入来源，农民为此而感谢华润。“每当我看到农民从我们的现金付款室里走出来，脸上带着那种喜悦，我的内心就会产生一种难以名状的激动，我为自己能为农民做点事而感到骄傲！”华润酒精总经理岳国君短短的一段话浓缩了10万华润人与农民兄弟生活的深情厚意，华润也许不是一家慈善企业，但华润是一家有责任感的企业；我们也许不能改变所有人的生活，但只要华润力所能及，我们总是希望用“企业公民”的道德武功来获取我们事业的成功。能为农民兄弟做点事情，能为他们的生活改善做点贡献，这是所有华润人莫大的光荣。
在香港，作为香港人民“菜篮子”的五丰行，自1962年以来，“三趟快车”风雨无阻的为香港人运送了40多年鲜活冷冻商品。提倡“优质生活，健康食品”理念的五丰行一直是香港鲜活产品及副食品的主要供货商，其供应的活猪、活牛、冻肉及活家禽，占了香港市场份额的80％、100％、33％及14％。为了做好这个与香港民众生活息息相关的“菜篮子”工程﹐五丰行不断增加食品种类，尽全力为民服务。在五丰行所代理的食品中﹐活猪占最大比例，为让香港人吃上“放心肉”，“我们会在猪的身上打上针印﹐写上猪的编号﹑产自哪个省市，而且内地猪场一定是要政府注册﹐如果我们发现哪个猪场以不合格饲料喂猪﹐因而令到猪有问题的话﹐我们以后就不再要它的猪，所以﹐五丰行的鲜猪肉从来没有出现问题。”五丰行董事长陈树林说。
在中国，“吃穿住行”是中国老百姓的日常生活逻辑，华润万佳，一个大众的生活“伙伴”，一种新生活方式的创造者。2002年，深圳华强北，在人们的依依不舍中，华润万佳的员工含着泪水暂别此地；1972年，美国小城，沃尔玛提出:“How
may we help you today?”的口号，要求每位员工都对顾客讲，当时有员工认为这会令人感到丧失自尊，没有地位，但在3年后正是这句话赢得了全世界同行的认同，在这种引领新的生活方式的转变过程中，使得该公司乃至整个行业在经济中变得更为前卫。宁总曾在《华润万佳是什么》一文中写到：“我们华润万佳是什么呢？应该是一种生活方式，我们的业态应该给人自由选择、自主、随意的概念，新的生活方式由华润万佳开始。”随着中国零售行业的发展，城市生活范围和城市规模的扩大，华润万佳的发展空间也不断扩大，当中国人能够赏心悦目的生活在自己的居住环境中时，华润万佳这个生活领跑者对老百姓的“责任”就是要通过新的业态、新的方式满足和引导人们这种新的、健康的生活方式，使购物与休闲相结合，使购物不再是任务，在社区中保持亲和、友善，成为消费者的朋友，成为社区的一部分。
行业整合的领跑者
《中国企业家》的记者曾经问宁总：“华润收购这些亏损企业后，如何迅速使这些企业形成增长？华润到底为这些行业带去了什么?”宁总回答：“现在看来，我们进去之后真正带进去的东西，一是资本，更换了设备，提高了产品质量；二是体制优势。有人要问，华润不也是国有企业吗?但是华润出身香港，奉行的是香港企业的经营理念和方式。我相信华润的员工从行为方式到自我评价，和内地国企有很大区别；三是专业的管理能力。
行业战略一直是华润让外界津津乐道的一个话题，由这个战略而引发的从地产、零售、啤酒到纺织、电力、玉米、食品、水泥等行业的收购整合吸引了无数人的眼球。从啤酒行业的“蘑菇发展模式”到纺织行业的“三大中心模式”，从地产行业的“滚雪球股本投资模式”到电力行业的“四两拨千斤”，从水泥行业的“两点一线战略”到零售行业的“双轮驱动战略”，华润“集团多元化，利润中心专业化”下对国内行业并购、整合、发展的行业意图清楚呈现。
6月，华润再次出手，收购陕西天王兴业集团和陕西华昌印染有限公司，这是华润为打造纺织业务的“纺织一印染一服装”产业链，响应国家开发西部号召，在西部的第一个投资项目。面对着中国23600多家，而每家平均销售额仅4200万元的低集中度纺织行业的无序竞争，华润对纺织行业的整合无疑对目前纺织行业的原料、市场与生产三环节脱节的局面提供借鉴作用，也为在WTO之后做强、做大中国纺织业提供重要的支撑作用。为此，陕西省纺织工业总公司时呈山总经理在签字仪式上说：“陕西之所以这次拿出陕西天王兴业集团这个最好的纺织企业来与华润重组，主要是看中了华润对纺织行业的影响力，以谋求陕西纺织工业的大发展。”中国纺织业存在的巨大前景无疑对华润有着强烈的诱惑力。通过整合旗下收并购的多家纺织印染企业，打造规模优势，进而积极打造企业在核心技术上的竞争力，从而使华润纺织业务由技术领先向综合领先转变，引领行业发展。
在啤酒行业，华润啤酒的发展战略更被商界称为“华润啤酒现象”，一时之间，大江南北“雪花”飘，华润在啤酒行业的故事在业内传为佳话。
曾以何时，中国内地的啤酒市场巨大，但分割严重。那时，内地有800多家啤酒企业，1500多个品牌，企业普遍规模小、效益低，而最大的厂市场占有率也不超过1%。现在，华润进入九年后，内地只有不足300家啤酒厂，几大品牌的市场占有率均超过10%。
宁高宁总经理曾就此总结到：“在目前华润所涉足的行业中，我们都曾经不是行家，但可以肯定地说，这些行业现在都因华润的进入而提升了水平，华润啤酒就是典型事例。”
经济学上认为，分割严重的市场本身，就有一种向一个或几个强势企业靠拢的动力，因此，在一定的区域中形成市场占有率较高的领导企业是必然的，而这个领导企业，理论上讲，可以整合整个行业，使行业的竞争格局大为改观。华润啤酒就是要做这样的领导企业，在中国啤酒业千军万马中，你会看到一个从容的华润啤酒，一个健康的华润啤酒，一个专业的华润啤酒。
更健康的企业形象
有人羡慕甚至嫉妒“华润”始终充裕的资金周转，相中哪个企业，资金立即到位，决不拖延，但“华润”的资本不是天上掉下来的馅饼。毋庸讳言，华润大举进入啤酒、电力、地产、零售等行业的确是举着资本大旗入局的，但熟知资金市场规则的“华润”管理者深知，要在金融市场上找钱，绝不是一“圈”就来那么简单，资本运营的核心是高信誉度的企业形象。
2001年以香港为基地的恒指公司的业绩都不理想，华创的业绩表现仍算得上中规中矩，可股市表现却差强人意。集团研究部在总结时写道：在企业重组和业务整合的过程中，华创将更多的关注放到了公司内功的修炼上，“崇尚实干并不是缺欠，不足的是多少有些忽略了适时向资本市场‘解画’，正是沟通管道和形象表现上的些微遗憾，导致了华创与市场逐步失之交臂”。随后，2002年4月15日的华创业绩公布会，华创用40页的资料详细陈述了公司的每项业务，透明度大大增加；同时，宁总等出面向基金经理和分析员解析业务现状，以求沟通；紧接着，华创分别邀请并带领香港分析员和基金经理到内地考察，这是华创买壳上市10年来首次之举，而这个时候，宁总已经踏上了欧美路演的征程。华润的良好沟通换回了回报：DBS、UBS、ABN等纷纷调高评级，而这一时段华创的市盈率增加到14.67倍，股价上升比同期恒生指数多将近10个百分点。这时的华润人终于长长地舒了一口气，华润领导是这样来总结这段历史的：“华润更加重视股市信息的透明与公开程度，也愿意亲近资本市场，就是善于沟通——这是国企以前所无法做到或从没有做过的，但华润却努力去做，效果开始显现出来。”
对于在公众面前相当有影响力的华润来说，我们无法漠视一种外在健康形象的缺失，不仅要在资本市场上的良好表现，而且更要告诉公众“华润究竟是一间什么样的企业”。毕竟，随着政策和体制优势的减弱，华润本身为了生存与发展将不可避免地把自己尽可能地完全纳入到市场体系中去，而改变中资公司的老国企形象将是华润不得不着手去做的事情。正是基于这个想法，2002年初，华润选择了由奥美公关牵头，并结合专业市场研究公司和品牌定位公司作为顾问，正式开展了集团的企业形象、品牌管理，以及对外传播的工作。华润是这样形容这项工作，“这不是一次改良，而是一次革命”。是的，的确是一次革命。南开大学国际商学院吴先明教授对此评论说，华润的过人之处就是“善于将实践中形成的成功经验上升到理性的高度，并通过在企业内外部的宣传和强化，使之成为企业全体员工的共同价值观和行为模式，也试图让公众接受”。树立更健康的企业形象不仅关系到华润目前的转型，更关系到华润能否基业长青，从哪一个方面来说，华润只能做好，而且是越做越好。
从国企改革的领跑者到改变生活的领跑者再到行业的整合者，华润在前行的道路上不断领跑；从改变人们生活到引领生活品味、追求生活时尚，华润，领跑者的角色日渐深入。
|