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宝洁旧貌换新颜 如果说这些人现在还没感觉到,那么,他们将来一定会感觉到。拉佛里是在他的前任宝洁CEO耶格尔于2000年6月被迫辞职之后上台的。现在,他正在组织进行一次惊人的变革。他上台后告诉管理人员要做的第一件事正是他们所希望听到的:全力以赴去做你们可以做好的事情,即销售公司的主要品牌,而不是想法设法去开发下一个大品牌。他的前任试图以过快的速度实行过多的变革,而他就是要让员工们需要重新相信过去的做法依然有其价值。拉佛里就一直在琢磨如何使宝洁公司适应21世纪的新情况——在21世纪,速度和灵敏比庞大的规模更重要。他曾在一份掀起巨浪的秘密备忘录里写道:宝洁可以裁减1/4的员工。这反映了拉佛里管理思想的宗旨:宝洁公司应该只做它最擅长的事,除此之外什么也不做,因此他采取了如下一些措施:实行业务外包:如果不是核心业务,新的宝洁就不做这种业务;重视并购交易:希望新产品的创意有一半来自公司之外;建设管理队伍:对管理人员进行更详细的考查;拓展品牌产品:延展老品牌的产品生命周期;调整定价策略:宝洁不能生产高价品牌。要成为令人羡慕、持续盈利的公司是拉佛里的目标。 亚马逊之道 领导者必须参与执行过程 美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过:“一位领导者的成功,5%在战略,95%在执行。”以罗兰·贝格咨询公司为例,凡与其创始人和总裁罗兰·贝格打过交道的人都知道,他不会忘记任何事情,哪怕是一件小事。他每天都接触大量的各色各样的人物,每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机记下来,让秘书打出并发放给相关人员。所以,没有任何一个人能够侥幸地让他忘记一件他曾关心过的事情。罗兰·贝格常常将自己比作一支球队的教练,而教练的主要工作应当是在球场上完成的,他应该通过实际的观察来发现球员的个人特长,只有这样才能为球员找到更好的位置,将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。 如何提高“执行力”? 执行对企业如此重要,以至去年上半年,全美企业经理人协会将“执行力”评为经理人必须提高的技能。那么,如何才能提高领导者的“执行力”呢?首先,领导者要了解企业和员工;其次是进行合理权衡;第三是建立“执行文化”。哈佛商学院教授拉姆·查兰指出:“领导者培养‘执行力’的目的在于为组织提供一个良好的示范,从而使组织形成一种执行文化,进而促使各级管理者的执行水平得到改善。” 《财经时报》,2003年8月30日
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