华润啤酒产权变革促企业上台阶　

武汉华润啤酒有限公司积极探索企业规范管理的有效模式，按照现代企业制度完善企业法人治理结构，通过两次产权变革，形成了权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制，使企业的发展跃上新的台阶。

华润按照国际性‘专业化啤酒公司’的理念和标准进行管理，推行全国的统一管理体系，即统一的人力资源、统一的市场品牌管理、统一的质量控制、统一的采购和财务管理，同时按照现代企业制度完善企业法人治理结构，实现了董事会、监事会、经营层的协调互动，有效制衡。华润不是光拿钱收购企业，而是要参与管理、重建组织架构，采取变制、变人、变管理、变组织的策略，把华润的６Ｓ管理系统移植进去，使之形成高效、互动、制衡的管理体系。

法人治理结构是一个涉及到方方面面的问题，并不是通过简单的一次改制，有了董事会、监事会就可以贴上法人治理结构的标签，而是必须明确董事会、监事会、经理层和党组、工会的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的治理体系，才能促进企业的发展。武汉华润啤酒的成功经验恰好说明了这一点。　

［市场报]2003/12/08


华润入主红水河带来的巨变

人员减少一半，水泥产量增加了46%，变亏损为盈利，这就是广西华润红水河水泥有限公司在一年中改革的成果。2001年，华润入主红水河，通过引入先进管理理念，凭借“红水河”丰富的矿山资源和便利的交通，不仅使华润原有的水泥业务摆脱了不良资产的归类，也让老国企重获了新生。

华润红水河公司成立伊始，就把“手术刀”对准老公司人员“包袱”过重“病根”，裁员千余人，建立了一种竞争的、充分发挥员工能动性的有效激励机制，加上有大集团作后盾，发展步伐加快了，改制第一年就一举扭亏为盈。管理人员的任命、选拔、调用等问题也有了很大突破。现在，任用干部是经董事会讨论任命，不再纳入地方干部管理序列。打破了原来由地方政府任命的格局，增强了高层管理人员对自身职业生涯的风险意识。　
　
科学高效的管理机制和合理的劳动报酬分配方式，是华润红水河公司在短时间内取得成功的秘诀之一。老公司过分统权，而新公司则充分放权，每个人有自己的权力，但每个人也都有自己的压力。完成或超额完成公司下达的任务指标的中层干部是称职的，完不成就要让位。同岗同薪，是新公司与老公司分配方式上截然不同的政策。实现同岗同薪后，车间的年轻人积极性大大提高了，产量月月攀升。　

［中国建材报］　2003/12/09