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在转型中上升 --------- 本刊评论员  

 

曾几何时,转型、重组成为中国企业界的时尚话题。在中国经济全面“飘红”的今天,在距WTO框架协议最后生效日期所剩无几的日子里,中国企业界正在蠢蠢欲动,酝酿新的一轮躁动。

经营企业好似在那不断移动的V字型钢绳上“戴着枷锁跳舞”。企业转型的目的是为了使主营业务跳出单一的V字型上升和下降,而使业务的整体V字型移动轨迹进入不断上升的轨道中。

突破拐点,全面进入上升轨道,这涉及到企业的各个经营管理层面,它要求企业在行业和地域选择上、管理方法和体制上、发展方式和评价方式上做好全面的思想和行动准备。而评价企业转型是否成功的关键指标也就在于企业的主营业务有没有跳出原来的增长逻辑,寻找到以“市场需求和效率”为主要特征的业务模式。追寻市场足迹的华润,迫切意识到了这一点,2004年,“上升轨道”将成为华润人的又一个口头禅,也将成为评价华润业务转型的新词汇。

究竟是外在环境在推动企业转型,还是企业对时代问题转换和经营环境的及时调整来推动企业转型?这并不是事关要害的问题。华润从上世纪90年代至今,企业与外在环境之间的良好互动在渐渐养成,企业有序的转型在一点一滴增进,有关华润转型的共识在逐渐积累。这些共识最后鲜明地表现在企业管理进步的发展变迁和企业制度的变革上,表现在能够推动利润中心主营业务的盈利增长模型的形成上,这才是最值得关注的地方所在。

转型和重组是企业发展的孪生子,好比自行车的两轮,交替前行。华润的发展始终与这对孪生子“爱恨交织”,每一次伴随着战略上的转型演变,战术层面的业务重组也随之展开。2003年2月的高层培训和7月的华润水泥成功上市书写了华润转型史上新的篇章,它们分别从理论和实践层面为华润今后的整体转型成功奠定了基础。纵观华润十多年来具有现代企业意义的转型历程,我们可以很清晰的发觉华润转型的三原则:

转型的历史继承性 华润是国企,华润要做优秀的国有控股企业,这是华润一切工作的起点。国企的性质决定了华润一开始并不是市场经济的产物,即使它生在香港;国企的性质决定了华润的转型与变革要符合国家整体经济改革的进程;国企的性质决定了华润应该承担它原本不应该承担的历史和政治任务。今天,当资本市场以“只看结果,不看过程,更不看历史”的目光来审视华润的时候,他们或许想象不到,华润这个国企能够走到今天(成为中港两地最具实力的多元化企业之一)是多么的不容易。在继承的前提下开始业务和管理的转型,在资源和政策的硬约束下施行战略的转型,以务实、求实的经营作风来追求盈利模式的转型构成华润近十年来,尤其近几年来转型之路的主要特征。

转型的方向性
仿如龟兔赛跑一般,社会评价一件事情和一个人往往是只看谁笑到了最后,企业的评价亦是如此,只是评价的执行者换成了资本市场。让企业面对资本市场,这既是全球经济一体化的必然结果,也是企业能够“长大”的主要途径。从1992年买壳永达利开始,10余年的资本市场拼搏经验,让华润坚信一条来自市场的真理:华润的转型应该是有方向的,这个方向就应该是符合资本市场要求,华润是这样想的,也是这样做的。事实上,21世纪的企业与资本市场变得越来越博弈,而信息的不对称造就了大量的机会成本产生,在企业越来越依靠资本市场来进行价值评估的时候,资本市场却变得越来越失去“耐性”,往往以“时间点”来评价企业的价值。在华润看来,华润的转型应该是一个长期的过程,“时间点”仅仅只是这个过程的某一个表象,华润的转型应该以资本市场的要求为方向,以为股东创造价值为核心,追求“时间段”的转型成功。

转型的节奏性 企业界都相信这样一句话:“制度创新是根本的,零敲碎打的局部创新不会给企业带来质变”,华润也相信这句话,但华润在自己的转型中,却宁可以零敲碎打的局部创新所产生的量变来控制好转型的节奏。谁说大象不能跳舞?这是IBM的经验总结,但华润这只“大象”亦深知,如果大象不能控制好自己的平衡和节奏,一旦摔倒,那它就有可能永远地丧失跳舞的资格。这是一个充满周期性的社会:经济发展是有周期性的、资本市场的评价标准是有周期性的、人对事物的认识是有周期性的、产品的更替更是有周期性的,在这样一个具备周期性的经济社会里,一个像华润这样的国有企业如何取得稳定而持久的增长?不断的创新,不断的求变是华润的根本出路,但这种创新和求变所产生的企业转型是应该有节奏性的,是应该控制在管理资源之下的。一部世界企业史告诉我们:大部分采取颠覆性转型行动方案的企业,在委托-代理的现代企业制度下,最终损害的都是股东和投资者的利益。

转型的历史性、方向性和节奏性构成了华润集团转型的逻辑框架,其中历史性是基础、方向性是目标、节奏性是过程。在转型中上升,在重组中发展,华润正以“乘风破浪会有时,直挂云帆济沧海”之势为“再造新华润”的新目标奋勇前行。


[蒋达强 执笔]