在华润的大旗下，要“懂得珍惜，因为一切得来不易”，
因为“你所拥有的，是有的人一生梦寐以求的”。

1970年的全球500强到1990年消失一半。出于对短寿的恐惧，企业
把管理当作医药进行研究，用各种创新的手段对付企业新出现的病症。站在战略的高度却可以让人轻松一些：管理的原则都已揭示。企业的生存、生长如同植物，Liebig定律仍旧适用，寿命取决于基本元素之间的平衡。企业在某阶段特别强调某元素，是因为阶段性缺失自觉地采取了自我调节行为。逐字逐句地读华润史，渐渐感觉到这个比消失了的500强寿命长2-3倍的企业，得益于自我平衡的特点，在过去10年，这种平衡在业务发展、企业文化和员工队伍三个方面都得到了保持。

华润的业务发展过程中，积极进取的主旋律伴有清晰的主动调整。华润历史上在1982年、1988-1990年、1994-1997年，在公司业绩持续向上的时候，主动进行过三次清理整顿。第一次是针对贸易公司经营亏损、管理人才缺失、拿一类商品或紧俏商品与人合资等问题；第二次是针对设立机构超出本单位能力、强调多元化忽视专业化、从事外汇和黄金期货交易损失、未派人参加管理等问题；第三次是大力度调整组织架构，撤消属下110间公司，使得在亚洲金融风暴不期而至时，公司手头现金充裕，负债结构良好，财务状况处于良性循环。及至今日公司实施新的发展战略，管理层的培训也总是能观察到自我检讨的特点。公司的发展节奏，给人的感觉像稳重老练的司机在根据路况而适时调整速度和线路。

华润的企业文化，是统一与多元的平衡。华润集团的企业文化、所推崇的主流价值观念和主导行为方式是明确的，但华润所属的利润中心或部门，团队气氛还是有差异的。很多问题的答案并不唯一，什么是合适的企业文化和团队气氛，怎么看待所在利润中心或部门的文化，除了取决于所处行业因素之外，更主要的因素是公司所处的发展阶段：（1）如果公司处于创业期，灵感是成功主导因素，整体管理跨度很小，就更需要彼此的信任和沟通，用不同的思维方式和技能形成互补，在市场中找到定位。（2）如果公司处于成熟期，所处的行业和业务模型都很确定，员工也很多，这时勤勉则成为主导因素，一些火花如果不及时扑灭就可能对成熟的框架构成威胁，服从成为美德。（3）如果公司处于危险期，分两种情况，小公司要像创业期一样，众志成城，重新创业；大公司则要形成内部竞争，那些给同事以竞争压力的员工才是好员工，当管理者裁人的时候，要保留最有竞争力、最肯干的员工。经常可以看到，华润旗下的利润中心或部门，有的意气风发大刀阔斧，有的小心翼翼如履薄冰，这是不同发展阶段的公司显示出的特点，在集团总体上是一种平衡。

华润的员工构成有一种动态的平衡。因为有10万人，不可能与Buffett和他的15.5个人的团队对比，华润更喜欢研究GE。Jack Welch希望GE能够做到“每一位员工都有机会尝试所有的新鲜事物，即每一位员工都可以确信，除了他们的创造力和主动性以及个人价值标准的限制外，没有任何阻力能够妨碍他们向前或者是如何奋斗。”但他也认识到公司缺少不了另一类人，“他们并不青春洋溢，不锋芒毕露，也不喜欢与人敌对。他们不把官僚主义看作敌人。他们只是GE的职业人士，是公司的主流。”华润10万员工当中，有身兼股东重任需要权衡各方利益就是顾不了太太孩子情绪的决策者，有血气方刚个性张扬不惧横在面前的潭水深浅的青年才俊，有从国际名牌学校毕业数度春秋踏实作帐核数很少显露个人情绪的专业人士，有10年20年卖一个商品走遍所在市场每一个角落的业务员，有每天重复同一个动作自己数不清也没留意做了多少次的一线工人，也有眩目一闪而过或当空璀璨给公司带来新气象或新变革的行业精英或明星。在这样的员工队伍里，没有完全一样的需求或奉献，各种专业背景、行业经验和生存状态的人都有。各个层面的同事有互相羡慕，也有种种抱怨。但是大家都明白，在华润的大旗下，要“懂得珍惜，因为一切得来不易”，因为“你所拥有的，是有的人一生梦寐以求的”。透过一些表象的冲突和人员流动，你会发现这个公司对人有很强的包容度。

每位同事对华润都会有些感受，但落笔都不易，因为这个公司影响甚至决定了自己的一生。接到《华润》编辑部同事的约稿，想起自己在过去10年上班乘过香港华润大厦4面的电梯、在北京华润大厦、华京大厦、华润饭店都办过公，有些对比的基础。于是感性地带着感情把个人感受写出来。10年了，还是要说：华润是个好公司！

[作者系中国华润总公司员工]