我完全同意宁高宁总经理代表集团常董会所做的工作报告，2003年是华润集团非常重要的一年，集团整体取得了不错的经营业绩，完成了年初下达的预算指标，主要业务指标均超过了2002年。我代表常董会祝贺大家所取得的成绩并感谢你们一年来的辛勤工作。下面我就找差距谈几点想法：

一、为什么强调找差距

1、国企改革的艰难性要求我们形成找差距的文化。我们反复强调找差距，不是因为华润集团现在干得不好，出现了大偏差。恰恰相反，上级领导对我们的工作有很高的评价，表扬我们做的好。也不是因为大家工作不努力，实际上，集团的班子，各利润中心、服务中心各个团队都在全力以赴地工作，废寝忘食，很多事迹感人肺腑。在这种情况下，我们仍然强调找差距，是因为我们不满足现状，是因为我们有自信，希望把业绩做得更好。

华润与其他国企一样，也面临着改革的问题，国企改革之所以艰难，原因大致有三条：一是体制、机制转变难。我们通过企业上市、资本管理、资本重组在一定程度上解决了这个问题，有了一个好的发展平台，但这只是有了一个良好的基础，今后要做的事还很多；二是经营管理难。我们不断强化完善6S等管理方法，想解决这个问题，但6S体系是以财务预算管理和业绩管理为中心的管理方法，仅是发展的保障之一，我们要想取得成功还需在许多方面下功夫，路还很远；三是人力资源开发和组织的变革，这是最困难的一个方面。许多国外优秀企业的经验证明，经营企业一定要从团队建设入手，培养接班人，加强制度建设，培育优秀的企业文化。只有这样才能在制度和企业文化两个方面保证企业的持续发展。我们要认识到，制度建设、企业文化不是一朝一夕、一人两人的事，不是做做样子，而是一个长期的、艰巨的、需要认真培育的过程。

如何使华润持续向前、保持动力？我认为不断地找差距，发现问题，解决问题是根本出路。而敢于找差距、善于找差距正是我们领导力的体现，国内外优秀企业的发展经验都证明了这一点。比尔·盖茨说过，企业管理者一个重要的任务就是要使问题迅速地传递到管理层，能够将问题以最快的速度传递到管理层的企业才是管理得好的企业。我也是这样认为的，我们要使找差距成为华润的一种传统、一种文化环境，这需要全体华润人都自觉自愿地、有激情地投入其中，形成找差距的氛围。

2、激烈竞争的环境逼迫我们不断找差距。当今世界经济已经进入“微利”时代，中国经济持续高速增长，市场竞争日趋激烈，企业不断进步。华润的多元化是在继承历史的基础上发展起来的。我们没有国家给予电信、石油、粮食等企业的资源和优惠政策。华润参与的行业都是竞争性行业，在每一个行业遇到的竞争都很激烈。现实情况逼迫我们从自身找差距入手，不断反省自己，完善自己，才有可能抓住机遇，不断发展壮大自己。更何况我们的工作做得还不是无懈可击，有差距也是事实。

3、“再造华润”的目标鞭策我们不断找差距。“再造华润”的目标既宏大又艰巨。目标的艰巨性要求我们快速发展，但快速发展所产生的对人、对管理、对组织发展的高标准、高要求与现实状况差距大，很容易导致手忙脚乱、顾此失彼。很多利润中心已经认识到这一点，也正在从多个方面采取相应措施。比如轻纺将十几个厂形成“三个中心”管理，统一协调；万家也在寻找解决业态的共性和个性矛盾的方法；五丰行在国内肉类加工的宏伟蓝图；水泥产业让人激动的规划；微电子提出了“让‘华润芯’深入到每个中国人家庭”的企业使命口号等等。但要真正实现这些目标，逐渐使各个利润中心和上市公司在实践中摸索着发展壮大自己的核心业务或核心业务组合，形成较强的市场竞争能力，任务还非常艰巨。

在如此激烈的竞争环境中，要完成我们的艰巨任务，就要求我们少犯错，甚至不犯错。但不犯错几乎是不可能的，因而我们只能追求尽量少犯错，舍此没有其它办法。这就要求我们自己多找问题，少犯错，并且尽量不犯别人犯过的错误。


二、如何找差距

1、“立标杆”是最简单有效的办法。这次宁总代表常董会明确提出要“立标杆”，这是最简单有效的找差距办法，哪里差就在哪里赶上。但要想定好标杆，一定要像宁总要求的那样尽快进入到我们从事的行业中，在熟悉行业的前提下，找到标杆，找准标杆。有了标准才有具体方向、具体要求。这就要求我们必须有强烈的学习愿望和良好的学习能力，成为真正的学习型团队。例如华润电力通过立标杆，不断学习、不断改进，在工程质量、工程造价等方面都争当行业内最好的企业，终于从只有一个电厂发展到今天拥有权益装机容量4438MW的上市公司；华润万家在经历了整合的波折之后，在团队建设、上下沟通、业务流程、业态管理等方面找差距、找不足，去年下半年效益有了明显改善。

2、自上而下，自下而上找差距。自上而下，自下而上找差距是指通过各种形式使存在问题的信息能够在企业中迅速传递，实现上情下达、下情上达，使找差距成为每个企业里上下互动和沟通的有效方法。这方面的工作很多利润中心已经在做。比如，华润建筑在“万象城”的施工中，每个月都有对照行业标杆的施工问题批评公告，找出差距，并迅速通告有关单位，限期整改；华润电力成功上市后，电力领导团队开会对照业内优秀企业找差距，列出了三十多条要改进的地方，并立刻通知各级单位研究落实方案；华润啤酒各工厂之间互相找差距，互相借鉴学习，效果也很好；最近华润置地成立了四个行动学习小组，从市场竞争战略分析入手，在各方面找差距，并将研讨成果向下传达。我参加他们第二次研讨时，对他们的评价有三条：（1）懂得了找差距的重要性；（2）知道怎么找重要的关键的问题；（3）团队认识空前地一致了，下一步如何做清楚了，团队建设、领导水平加强了。

3、领导带头找差距。领导带头找差距，这既是工作方法，也是领导能力的体现。需要强调的是：（1）从领导的角度来讲，一定要使下级能够畅所欲言。我们要求领导带头，使你的下级至少能够说出一半心中的真实想法，要形成上、下级之间良性的沟通渠道和互动的氛围。（2）从下级的角度来讲，要强调维护领导，特别是一把手的核心地位。从发现问题到解决问题，组织实施者一定是领导，所以维护领导的权威非常重要。研讨时可以大胆争论，一旦决策，就要心往一处想，劲往一处使。

4、深入基层，才能发现问题，找出差距。从集团领导到各利润中心领导都要深入基层，深入一线，发现问题，研讨解决方案，与下属共同克服困难。当然，领导深入基层多了，也有顾虑，主要是怕对下级干涉太多，越级指挥。其实根据我的调查发现，下级根本没有怕你干涉太多，反而希望领导多来前线坐镇。常常是下级一般怕领导偏听偏信，做出不切实际的评价。领导的工作能力就体现在评价公正、意见到位、能有效解决问题。所以要求领导要实事求是，要全面、公正，不可偏听偏信，领导的评价一定要是在全面调查的基础上做出的公正的评价。所以我们要求各级领导都要深入基层，深入第一线，要去发现问题，研究解决方案，与下属共同克服困难。当然，也要注意不越过下级自己去指挥，而是商量好了由下级去实施。我强调，尤其在面对新行业、新困难、新问题时，领导更要身先士卒，获取第一手材料。


三、找差距要克服思想障碍

在实际工作中，我总结有几点是找差距中很容易出现的思想障碍。

1、一些陈腐的观念还在妨碍我们找差距。

第一，“怕露丑，好面子”。人都喜欢展示自己好的一面，成功的一面，不愿暴露丑的一面。但丑的一面不暴露，就无法发现问题，如何找差距？第二，“怕抹杀成绩，打击下属积极性”。许多领导愿意对下属做模糊的评价，不愿谈缺点、谈问题。其实，“成绩不说跑不掉”，说出问题才真正有利于今后的发展。对下级也是同理。第三，“习惯听好话，听了批评和反对意见就感觉别扭”。这虽然是人之常情。但要想公司好、能力强、水平高就一定要克服这个障碍，逐步习惯听不好听的话。要认识到找差距是双方面的，领导要不仅听得进好话，听了批评、意见也要不生气。要不怕露丑，不讲个人面子，而把公司发展摆在第一位。

2、骄傲情绪也是找差距的障碍。不可否认，我们这几年取得了一些成绩，但是也要看到，我们还有不足的地方，只看到成绩的一面容易使我们丧失警惕性、紧迫感和找差距的自觉性，看不到自己的问题，这一点我们一定要克服。我们相邻的一些大型国有控股企业，前几年遇到很大困难和挫折，这几年经过上下一齐努力，有了好转，他们是从挫折走向成功。我们前几年比较顺利，千万要小心不要从成功走向困境。所以华润还要戒骄戒躁，尤其要戒躁，保持谦虚谨慎的思想和工作作风。

总之，我们只有真正地形成上下开放的心态，形成认认真真找问题、找差距的气氛，形成特有的培养人才的环境，才能形成华润特有的企业文化、企业精神。我曾说过：有多大的胸怀干多大的事。只要我们埋头实干，形成不断找差距的文化和环境，我们就可以把国企改革的事业做实，把公司发展的基础打厚。就一定会比别人少犯错误，大家就会不断进步，华润就会不断发展壮大。

最后祝大家在2004年取得更好的成绩。