前不久去广西红水河水泥厂，这个厂一组数字给了我很强烈的感受：03年初投产，当年扭亏为盈，上交税收1800万；03年上交税收2700多万；04年预计上交税收4000万。在与管理层座谈时，了解到他们由收购时的怀疑、不信任到信任、真诚，这充分说明了华润的整合能力。在这其中我也意识到其实有很多工作可以由中国华润去做，华润的战略目标要实现，不仅仅是利润中心的事情，也是服务中心共同的事情，帮助利润中心解决了问题，这就体现了服务中心的价值。

—丁亚力

今年的经营业绩数字大致分为两类：一类是到03年底前的，另一类是到06年的，从两类数字可以看出华润经过这几年的改革、转型和前几年的业绩增长缓慢、徘徊之后，03年出现了增长的迹象。我觉得华润就像赛车，前几年一直在慢车道行驶或爬坡，从04年开始驶入快车道，在慢车道是华润还在调整自己，当进入快车道后，我们比国内外大企业碰到的就不仅仅是自身的速度问题，不但要比自己以前的速度更快，而且要超越对手的速度，这个难度不低于在慢车道的艰苦。

—陈树林

我分管的业务可以用几个比较来概括：自己和自己历史比，03年都有不同程度的进步，但是和华润系的兄弟企业比，又有危机感，感觉进度不够；和行业的标杆比，我们的差距就比较大了；如果和华润未来的发展远景比，差距就更远。所以，这几块业务都深刻的感受到了这种差距产生的压力。

—乔世波

从华润置地的情况来看，我觉得做地产行业领导者要有几个标准：第一，规模。在规模上我感觉要有30亿以上才会有市场地位；第二，税后利润率。项目一般要达到10％以上；第三，产品要能引领市场，代表着地产的潮流和趋势，销售速度比较快；第四，服务。华润置地为此调整了团队，树立了标杆，从上到下进行了培训，并把酒店的服务标准引入进来，希望通过一系列的措施来使服务能成为华润置地今后的核心竞争力之一。

—王印

我觉得报告体现了华润的企业文化，客观务实的反映了华润真实的一面，尤其是对差距、不足的思考让人深受感动，我们要把反思带回去，一条一条的对照，找出问题。我回去后，主要要从三个方面协助丁总做好中国华润的工作：第一、搭建一个政府关系平台，有利于集团在内地业务的开展；第二、做好组织建设工作，获得上级主管部门的肯定；第三、在中国华润和集团驻京办合并后，要把中国华润的综合服务平台办得更好。

—周胜建

我有几点体会：第一、经理人得是个生意人，做生意追求的是价值，EVA是种思维，股东永远会关注它，所以追求企业价值应该经理人心中的第一要务；第二、做生意得靠组织和团队来推动，学会团队的工作方法对经理人来说非常重要，学习、包容的心态是经理人领导力的重要体现;第三、科学的管理体系是做生意的基础，6S和BSC是集团多年实践总结出来的管理体系，很符合实际；第四、个人修养和素质是对经理人的挑战，是个长期的过程。

—阎飚