宝洁为什么如此强大？

始创于1837年的宝洁已经成功地守业160多年了。全世界很少有公司能够像宝洁一样，能够通过理解和把握消费者价值，将食品、纸品、药品、洗涤用品、肥皂、护肤、护发产品以及化妆品等300个品牌，如此成功地畅销于160多个国家或地区。

宝洁为什么如此成功？宝洁前董事长艾德·哈尼斯的解释是：“虽然我们最大的资产是我们的员工，但指引我们方向的却是原则及理念的一致性。”这个原则及理念就是著名的“宝洁之道”。

“宝洁之道”由三方面组成：１．强调内部高度统一的价值观。为了保证价值观的统一，宝洁甚至做到了中高层只从内部选拔，从CEO到一般管理人员，宝洁基本上没有空降兵。２．领导消费趋势的经营理念。宝洁的市场理念是“尽早发现一个发展趋势，然后领导这种发展趋势”。宝洁拒绝接受传统的产品生命周期观念，相信只要不断地进行品牌管理与创新，就能保持消费者忠诚。３．建立在对消费者负责之上的业务管理系统。全球第一个品牌经理就出在宝洁，著名的产品经理管理体制也是宝洁的发明。

在“宝洁之道”中，核心内容是对消费者价值的独特理解与把握，在宝洁，消费者价值已经上升到了企业信念的高度。宝洁百年辉煌中最重要的一点，就在于宝洁将自己的未来放在对消费者价值的理解与把握上。宝洁十分清楚地意识到了消费品行业的一个关键点，那就是消费品的价值是一个很“主观”或“个性化”的概念，这个概念的内涵会随著时代而改变。宝洁并不把自己的持续竞争优势建立在产品上（尽管产品也很重要），而是建立在产品外的消费者价值上。

一个强大的品牌是至关重要的，但宝洁告诉我们，经营品牌的过程实际上是在选择一种经营模式，一种如何做大、做强、做长（获得持续竞争能力）的模式。

结论是，如果我们要致力做一个强大而持续的国际性品牌，我们就要建立一套基本的战略管理之道，一种类似于宝洁的经营之道。这不是一个模仿的过程，而是一个从骨子里真正懂得尊重消费者的过程。道理很简单，因为消费者价值才是企业持续竞争优势的唯一来源。

《Fortune》，2004年2月

从创新到创收

大多数公司对创新顶礼膜拜，将其视为公司未来利润的源泉，但事实上，大多数新产品并不能带来足够的财务回报。因为高层管理者没有认识到，把创新成果商业化的途径，即创新商业化途径，与创新本身一样重要。而对同一创新而言，采用不同的途径将带来决然不同的利润结果。

公司一般喜欢采取三种创新途径，而每一种途径都有自己的投资特点、获利模式、风险特征以及技能要求。大多数公司喜欢作为一体化创新者：自己控制从创意到把新产品推向市场这个过程中的所有步骤。一体化时风险最小的创新途径，但是，它要求公司同时具有卓越的制造专长、营销技能和成功的跨职能领域的合作。而且，在所有方法中，它要求的先期投资最多，花费的时间最长。公司也可以作为创新整合者：自己集中做创新商业化过程中的某些部门，并依赖合作伙伴完成其他部分。作为创新整合者，需要的投资通常较少。然而，这种途径不易管理，而且比一体化的风险高。组织必须完善于在多个公司间管理项目和发展伙伴关系。他们还必须知道如何保护自己的知识产权。最后，公司还可以作为许可经营者：通过许可经营的方式让其他企业完成创新商业化的过程。这种途径要求的投资最低，但是许可方需要进行知识产权管理，并举杯法律知识和谈判能力。此外，它要求企业能够在创新具有经济意义上的前景时，抵制住内部的反对，硬起心肠将他们卖出去。

不同的创新要求不同的创新商业化途径。但企业往往倾向于选择他们最熟悉的途径，而不是最适合的。高层管理者如果在决定之前考虑几个不同因素，结果将大为改观。首先要考虑的是行业特征：进入行业需要的实物资产、供应链的性质、品牌的重要性和竞争的激烈程度；其次要考虑创新本身的特性：产品突破性创新还是渐进式创新，是否需要其他辅助设施和基础设施。最后还要考虑上市风险：如创新在技术上是否可行？客户是否会为技术改进买单？是否存在替代品，以及商业化所需的投资是否过大？

《哈佛商业评论》，2004年2月

多元化的因与果

许多企业将多元化作为分散经营风险的手段，主张“不要把鸡蛋放在一个篮子里面”。在这一理论的驱使下，一些企业将多元化经营视作证券市场的投资组合，试图需求高风险行业和低风险行业之间的平衡。其实，将多元化视作投资组合的观点是极其有害的。大量的事实表明，多元化不仅不能分散风险，反而会增加风险。当企业将有限的资源分散到多个行业的时候，不仅原有的业务面临资源不足的问题，而且新进入的业务也未必能达到行业竞争所需要的基本条件。

行业机会对于企业的多元化固然重要，但起决定性作用的是企业的资源和能力条件，而竞争优势的确立只能依靠企业的资源和能力条件，高度重视三个方面问题：第一是下大力气做强主业，企业一定要找到在全球价值活动中的定位，只有做强主业，企业才能真正拥有从事多元化经营的能力和优势；第二有选择的进入少数行业。企业要对自己的业务范围有一个基本的界定，建立一个凝聚各方面力量、鼓励员工士气的远景和奋斗目标；第三是要确保原有业务和新业务之间的资源共享。进入新的业务领域不仅需要投入大量的资金，更为重要的是需要提供技术、制造、销售渠道和管理能力等方面强有力的支持。

《Businessweek/China》，2004年2期