今天，我主要讲三方面内容：2003年的工作回顾、对2003年工作的反思和2004年的工作展望。

一、回顾

（一）经营理念和战略思考的回顾

象华润集团这样的多元化企业用什么方法，什么战略思考，什么经营理念来指导具体的工作呢？经过这几年的摸索、探讨和实践，我们总结出“理念、战略、架构和目标的关系图”（图1）。图中表明：华润是通过“通过坚定不移的改革和发展，把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化”的使命来统筹所有的工作，在使命之下，华润提出了“诚信、专业、积极、务实、团队、创新”的企业精神和“与您携手，改变生活”的企业理念，同时明确树立了“在5－8年内再造一个新华润”的战略目标。怎么去再造一个总资产达到500多亿的新华润呢？我们主要做了两项工作：战略转变和业务转型，这两项工作渗透到华润所涉及的每一个行业和每一项业务中，从结果来看，华润转型的彻底性是很少见的，即使我们老的业务现在依然存在，但在生意的做法和想法上也有了很大的转变。在业务转型的同时，我们所选择进入的行业基本都是竞争性很强的行业，这也就意味着我们要在更短的时间内比竞争对手先建立起竞争优势。

在转型的大前提之下，华润提出了“集团有限度相关多元化，利润中心专业化”的战略，并在这个战略之下，提出了行业、地域、人事、组织、财务五大战略，同时针对多元化企业管理的共性问题，我们对集团的资产组合和风险控制以及集团与利润中心的管理关系问题进行了深入探讨。随着理念、战略、架构与目标的关系逐步清晰，从2003年开始我们重点以“成熟一家，上市一家”的方式去推动专业化的利润中心上市。

从这个图上可以看出，华润的管理架构产生是和集团的使命、理念相一致的，我们提出要“做行业－做行业领导者”的目标，就是在这个架构思想的指导下，以建立核心竞争力、追求业绩和回报率来履行使命和达成使命。

（宁高宁总经理总结评价各利润中心2003年的经营情况，因为涉及到大量敏感资料，略去）

（二）2003年主要工作回顾

1.整体经营在艰苦努力下取得良好成绩。2003年，公司的整体营业额、经营利润、净利润都有稳步增长，全面超过2002年，基本完成预算。这是在2003年内地与香港两地经营状况不乐观、“非典”影响严重的情况下通过大家的艰苦努力取得的成绩，同时这个成绩也是在华润继续探索转型和培养新业务的过程中取得的，来之不易。从2003年的经营业绩来看，华润经过4年多的战略调整和业务转型，各项业务克服困难，仍然在稳步地向前发展，2004年会进入一个业务的上升阶段，随着我们在内地的投资逐步进入收成期，这种上升在未来几年将会表现的更为显著，同时可以明显的看出， 2003年我们通过经营取得的营业额和以前贸易时代通过代理取得的营业额在质上有了根本的区别。2003年取得的成绩还表现在社会效益明显，随着华润在内地的投资增多，我们对社会的贡献、在当地政府和社会的影响也在不断增大，取得了比较好的社会效应。

2.公司战略得到进一步推动实施。2003年的一项非常重要的工作就是推动战略的执行和实施。2003年我们在内地的业务、资产和盈利比例都有很大的提高，内地业务的营业额比重第一次超过香港业务，业务的分布更为均衡、合理。同时新业务培育在2003年得到迅速发展，由于华润的业务进入内地市场时间都不长，最长的啤酒也只有10年，电力是最近二年才有较快的发展，因此相对于所进入行业的性质和业务规模来说都是新业务，都需要快速、持续的发展才能形成我们的行业地位。2003年随着“集团多元化、利润中心专业化”的架构更为清晰，我们对控股公司的管理也更为深入，相关业务的协同效应开始体现，利润中心开始思考相关行业的竞争战略。业务协同是最终能够支持多元化企业成功的最重要因素，也是华润集团的基本生意模式。

3.重组、分拆、上市取得成绩。多元化企业如何做强做大，如何建立主营业务的行业领导者地位？2003年我们在“集团多元化、利润中心专业化”的战略指导下，通过不断推进业务重组，建立主营业务突出的专业化公司；按照成熟一家、上市一家的原则，通过上市和引进战略伙伴，借助资本市场的力量来改造企业、获取资金、提高业绩等方面开展了一些工作，取得了不错的成绩。

2003年我们对集团内部的多项业务进行了重组、分拆和上市，涉及的领域有水泥、酒店、物流、物业出租、玉米深加工及酒精生产、资产管理等。例如，将分散于华润深圳、企发部、集团办事处、华润微电子、华润物业下面的酒店和招待所集中起来，成立了木棉花酒店控股有限公司；将华创下面的中港混凝土、机械五矿下面的东莞水泥及广西红水河项目进行整合，成立了华润水泥有限公司并成功上市；将华润物流注入华创，与华创的物流业务进行整合，打造消费品配送为中心的物流系统；将华润电力进行资产组合并在香港主板市场上成功进行IPO（首次公开招募），此外，还将华润酒精和华润生化进行了业务和管理团队的整合；集团和中国华润的特殊资产管理业务进行了合并；华润励致旗下微电子业务引入了战略伙伴。通过业务重组、分拆和上市，一方面使得集团内分散的资源得到了整合，主业进一步清晰，业务协同性得到加强，同时也使得集团的资产价值大幅升值，国际资本市场越来越重视和关注由华润一系列公司组成的华润系上市公司。

4.管理团队在实践中得到提高。2003年在白洋淀会议上，我们对好团队的标准进行了讨论，在八个方面形成了共识。各利润中心开始按照这8条原则检查自己、要求下属企业的管理团队。由于业务重组，我们对团队的调整力度加大，新组建了6个管理团队，任命了6位正职、21位副职经理人。随着集团在内地业务的迅速发展，各利润中心管理团队在实践中的专业化水平得到很大提高，利润中心的经理人能不能成为行业专家越来越成为华润发展的关键问题。

2003年，集团开始注意总结华润发展过程中形成的理念、经验，在总结中不断发现问题，不断改进，在此基础上积极推动企业理念、文化的传播力度。利润中心经理人也开始有意识地阐述、推行华润这些精神层面上的内容，华润的理念和文化认同感和一致性得到增强。培训研讨作为集团的一种工作形式在2003年得到了广泛开展。组织建设围绕集团的发展在2003年得到加强。

5.基础管理工作水准得到提高。1999年起集团开始推行6S管理体系，作为一个开放的学习型体系，它每年都在完善，越来越个性化，6S管理体系已经成为集团和各利润中心的有效的管理工具。03年6S管理体系中引入了BSC（平衡计分卡）概念，突出了EVA（经济附加值）和KPI（关键指标）在评价考核中的作用，改进了评价导向。这样，由总体框架（BSC）、构成要素（KPI）、核心理念（EVA）和表现形式（业绩合同）组成的6S管理体系越来越成熟。

收并购完成之后，以前我们基本是以“财务先导、理念带动”的方式去管理新的企业，基础运营和基础管理不强，去年各利润中心在基础运营流程上深入优化，努力控制成本费用，加强现金流和信息系统的管理，经营的有效性得到很大提高。

集团各职能部室根据集团与利润中心的定位和集团的架构不断调整自身的职能与定位，去年变化很大，正向服务于利润中心的作用越来越大。

6.资金市场融资开辟新渠道。集团有充足的资金去支持利润中心业务的扩张，同时融资方式也开始多样化，去年集团成功开展了多项融资活动，在降低融资成本的同时显示出很强的融资实力，例如，组织了39.5亿港元的无抵押循环/定期银团贷款，银行界的权威杂志《Base Point》给予了很高评价；与中国建设银行签定战略合作协议，建行授予华润192亿元人民币的授信额度，这将为集团下一步的发展和风险控制提供有力支持。各利润中心自身的融资能力也得到增强，尤其是利润中心上市后的融资能力更为显著，这也是我们上市的目的之一，今后股东和上市公司的关系就要通过股权和分红来解决。财务协同效应开始出现，集团的资金协同运作将大大降低集团的整体资金风险，提高资金使用的有效性。

二、反思

在总结2003年工作经验，肯定成绩的同时，我们也不能回避问题，本着陈董提出的“不断找差距”的精神，不断反思，企业才能进步。去年工作中的问题，主要表现在新业务的成熟速度、多元化企业管理方法、盈利能力和资产回报率、战略细化和执行力、团队建设等方面，反思这些问题，有利于集中精力重点解决，更有利于取得战略上的突破，使发展再上一个台阶。

1.部分业务遇到困难。主要体现在收购整合的难度、对发展和市场的判断、团队的融合和专业能力不足四个方面。2003年上半年由于万家的经营业绩出现滑坡，我们主动放慢了开店速度，调整了策略，其经营行为得到了资本市场的认同。放慢发展速度是因为我们在专业管理能力、团队融合和对市场的判断把握上还不到位、对竞争环境和自身能力估计不足造成的。这些问题有共同性，很多利润中心现在和今后也会面临这样的问题，希望能够引起大家的重视。

2.盈利能力和资产回报率提高较慢。2003年我们在经营业绩上取得了较大的进步，但集团整体的盈利能力和资产回报率提高仍然较慢，主要原因在于：扩张性增长多，自身经营增长少；新业务不稳定，香港业务增长性有限；低回报率的资产占集团总资产规模过大。从现在的实际情况来看，很多利润中心营业额的增长不是因为自身经营能力产生，而是通过并购来实现的增长，这不是说收并购手段不对，而是随着集团的业务越来越转向经营领域，对自身增长的要求也会越来越高，因此作为评价手段来说，2004年集团要加强对利润中心自身经营增长的评价。

同时，我们对竞争性业务应对慢，与优秀的同行还有距离。在竞争的环境中对竞争性业务的反应慢是个很严峻的问题，因为市场不会区别对待，今后集团和各利润中心要加快决策程序，提高管理效率，凡是阻碍市场决策的程序都要进行修改，一定要形成竞争性的、反应迅速的决策机制。

3.多元化的管理方法深入不够。多元化企业如何管理，如何发展，世界上成功的例子并不多。通过这些年的探索，在一些问题上我们取得了较大的进展，例如集团和利润中心的权责划分、对利润中心监控评价方法等，也有许多薄弱环节，我们需要继续探索和完善，例如2003年局部业务仍有管理不善、监管不严的问题发生；内部的协同不够，需要更积极的开展；决策的分级以及科学性仍需改进，集团管什么，利润中心管什么要继续进行调查研究，总体原则是集团要进一步放权给专业化的利润中心；评价体系与战略目标不完全吻合，新业务、新行业的发展很快，我们的评价体系要适应这种发展；利润中心仍有多元化的倾向，要非常小心。

4.团队、经理人还不够成熟。从2003年的团队建设来看，我们的团队和经理人（包括集团管理层）还不够成熟，主要体现在：人的转型不能很快与业务的转型相适应；公司发展越来越大，人越来越多，经理人的领导力建设需要加强，要形成开阔的胸襟；团队建设的务实、有效性不够，怎么有效的去提高团队工作的有效性是我们2004年团队建设的重要工作；专业化能力有待增强，利润中心的经理人不能没有专业能力，我们以前任命没有专业经验的人去担任利润中心的经理人，那是对他们长期在华润工作品质的信任，但这些经理人不能长期不专业，要迅速提高专业化能力。

5.利润中心竞争战略推进不够。2003年集团的一项重要工作是推进战略执行力。从去年的实践来看，在战略细化和推进中还存在以下比较普遍的问题。首先是专业化产品定位不够清晰，没有进一步聚焦主业、细化产品和客户，很多利润中心还存在着小业务多元化的倾向，没有充分筛选出什么是推动公司3-5年后业绩增长的核心业务；再次就是核心的技术、流程、品牌没有形成，距离行业领导者地位还有距离。下一步各利润中心在细化战略的同时，首先是要形成和具备行业标杆一样的核心能力。

6.过度乐观的情绪产生。2003年工作中体现出来的另一个值得我们反思的问题就是出现了过度乐观的情绪，具体体现在：对业务的认识停留在依赖并购增大规模；对竞争对手认识不深，对自身能力过于乐观；风险意识淡薄。2004年我们要克服这种过度乐观清晰的产生，要加强对竞争对手细节的研究，对竞争对手首先应该是尊重它，然后要有去学习它、研究它的心态。

三、展望

（一）2004年主要工作部署

2004年中国经济仍处于景气循环上升期，香港经济增长率有望超过上年，全球经济加速增长。随着宏观经济形势持续向好，华润经营领域的市场需求将保持快速增长。这为我们实现预算、在发展中整合业务、推进各项管理，创造了良好的条件。在利好形势下，我们要着重做好以下几项工作。

1.冲刺预算，促进增长。去年12月29日集团召开了常务董事扩大会议，用8天时间审议了上市公司、利润中心2004年的预算，在此基础上确定了2004年华润集团的预算。按照预算，2004年华润要完成的营业额、经营利润和净利润，分别比去年同期要增长22%、25%和10%。到2004年底，预计集团总资产可以达到915亿港元。完成这个目标，我们不仅将在营业额、利润和资产上创历史新高，而且集团整体将进入相对快速的增长期。从这个意义上说，2004年是关键的一年。我从2002年开始，将每年的发展都说成是关键的一年，是因为我们每年都处于关键的转折点。2002年是战略的转折点，2003年是战略推进的转折点，今年则是细化战略、加速发展、实现行业领先的转折点。

要正确理解预算的意义。预算是计划工作的过程，做好预算就是要做好计划的工作，同时集团和各职能部室也要加强对预算和业务的了解。2004年我们提倡基础预算和目标预算，是希望用基础预算来评价工作，用目标预算来作为我们工作的努力目标。我们继续鼓励各利润中心业绩超越去年、超越预算，如果没有特别的原因和行业转变，我们不允许业绩比去年下降。

2.树立行业指标，加强行业地位。前几年，我们也提出了标杆学习、开展行业比较等活动，但是这方面的成效并不显著，原因在于利润中心业务还比较多元，主营业务不够突出，使多数企业难以推行这项工作。今天我们回过头再开展这项工作，就会发现开展这项工作的条件已经成熟。开展行业比较和标杆学习，通过建立比较的KPI去和竞争对手比较，找出差距，可以进一步推动利润中心的专业化经营和战略细化，可以提升经营效率和回报率；只有这样才能看到企业的竞争效益，才能推动企业的长远发展，成为行业领导者。

2004年， 6S委员会要从评价的角度开始这项工作，要把行业比较明确列为我们的评价因素之一。

3.深入细化利润中心竞争战略。利润中心是最直接的竞争层面，集团今后会继续用正向的方法来支持和推动利润中心的发展。2004年利润中心要继续清晰战略定位和做好业务转型，业务的增长方式要从并购式的外延增长转变到经营性的内涵式自身增长上来，要做好这一点首先要做好行业细分和产品市场细分，清晰定位，同时要在充分讨论、上下沟通、正确认识自己和准确把握市场的基础上制订出清晰的利润中心竞争战略，并努力做到战略的全体员工认知，这样才能将战略共识建立在最广泛的基础上，形成合力并实现战略性突破，提升行业地位。

各利润中心要进一步防止在战略的执行过程中出现偏离战略方向的业务、投资诱惑，要明确清理那些不能整合、回报率低、不符合战略的业务，坚决不搞小业务多元化。

4.团队建设是永恒的主题。华润的文化越来越成为向心力很强的文化，凝聚力强但流动性不强，企业要吐故纳新怎么办？各服务中心和利润中心的一把手要成为行业专家，不能是光会带团队。随着新人、新业务对团队专业性提出更艰巨的要求，我们要加强各管理团队在行业中的专业地位，加大力气培养经理人队伍，今年要实施360度经理人评价体系，要使个人、团队、大华润3方面的要求逐步贯通起来，所以2004年的团队建设我们提出“学习，学习，再学习；专业，专业，更专业”的口号。其次， 要进一步加强组织建设和强调管理层的操守、纪律和监督。

5.加强基础管理和风险控制。各个利润中心从“供给方”角色考虑问题过多，这种思想在供大于求的市场里是行不通的，要改变，要对市场、客户、服务加深认识，要从基础运营入手，注重企业的成本、流程、效率、现金流，加强对技术、信息、质量和生产安全等基础管理。同时要注重利润中心自身的分级管理和统一管理之间的平衡，现在利润中心都变成了“小集团”，怎么去管？作为华润集团是要继续放权给各利润中心去经营，实行控股管理，但利润中心不能过度放权给下面公司，因为利润中心是竞争的主体，只有实行集中管理才能做到决策的快速执行和产生规模优势。

2004年集团的负债比例仍然控制在比较合理和良好的范围之内，但我们应该有风险意识，要注重现金流的风险控制，同时利润中心业务在扩张中也要注重风险的波动，经营性现金流和企业资产的流动性是我们要持续关注的指标。

6.接受资本市场评价，提升企业价值。充分利用和与资本市场接轨是华润集团战略的重要环节，同时也是国资委管理中央企业的重要思路。2003年我们在这方面取得了很大成绩，2004年需继续寻求新的融资方式，特别是要进一步利用资本市场，推进专业化利润中心的上市，比如2004年华润万众电话和华润上华的上市。提高上市公司市值是实现股东和员工价值最大化的重要形式，上市公司应该对市场的资金流向敏感，要把握和利用好资本市场融资的机会，实现企业的再扩展。用市场的眼光来衡量我们的工作，全面去提升华润的市场地位、社会形象和品牌。


（二）工作展望

根据各利润中心制定的预算，集团财务部进行了汇总分析：我们以2001年为基数，在5－8年内再造新华润的目标将在2004-05年有重大进展。到2005年，华润集团的整体营业额、经营利润、税前利润都将达到并超过当时的再造新华润的战略目标，而总资产和净利润也将在2007年达到目标。

过去的一年，是华润转型进一步细化的一年，是在转型中获得发展的一年。从华润这几年走过的道路来看，华润所走的路子方向是正确的；战略正在推动和进展中；成为行业领先的道路是艰苦和漫长的过程，我们面临着复杂而艰巨的任务；我们已建立了良好的基础，通过全体员工的努力，再造华润目标一定能实现。