“天时人事日相催，冬至阳生春又来”。又是崭新的一年，新的任务又摆在每个人的面前。

三年前的五月，集团高层齐聚深圳重新审视集团的发展路向，提出了“再造一个华润”的宏伟目标。从那时起，光荣的使命和沉甸的任务便担在了全体华润人的肩头。三年来战略从思考、从字面、从言语中已逐渐地落实在利润中心的行动中，体现在每个人的工作上。

2003年，华润集团控股企业经理人年会在白洋淀举行，主题为“推动战略执行力”。此次年会为今后几年利润中心工作的着力点指明了方向，也将利润中心进一步细化竞争战略的重要性和紧迫性提上了议事日程。

主旋律：利润中心专业化

在“集团多元化，利润中心专业化”的架构下，战略细化的总目标是促进和实现利润中心的专业化，使得各个利润中心依靠专业竞争优势，取得行业领导地位。

三年来，陈董、宁总多次在各个场合阐述利润中心专业化、成为行业领导者对集团作为一个多元化控股企业的意义，表达了集团高层的急迫心情。

陈董在2001年总经理会议上曾语重心长地谈到，“经过几年的整顿，我们已比较注意专业化了，但是由于过去摊子铺得太大，专业化做得还不是很到位。这也是需要继续深化改革的内容”。

宁总在2003年经理人年会上，进一步系统地阐述了集团多元化、利润中心专业化的战略含义。他强调：专业化是利润中心的竞争战略。各个利润中心要逐步发展成为被资本市场认可的专业化公司。集团作为一个多元化控股公司地成功必须建筑于利润中心专业化成功的基础之上。

在此次会议上，提出的利润中心专业化战略的六项基本原则，经理人印象深刻，音犹在耳。

利润中心专业化战略的六项基本原则


原则一：每个利润中心都要坚守专业化，避免造成事实上的多元化

利润中心的竞争战略必须围绕如何强化自己的核心竞争能力，形成比竞争对手强的竞争优势。对竞争战略中的多元化战略基本不考虑，对竞争战略中的价值链整合战略要谨慎考虑，对竞争战略中的强化战略要重点考虑。

原则二：利润中心要靠战略推动增长，而非机会推动增长

并购整合是华润发展的重要手段之一，但并购整合必须在明确的战略指引下进行。在一个日趋规范的市场中，如果没有战略指引，我们现在任何一个机会、一个所谓的运气，从长远看，都可能是一个陷阱。我们一定要有能抵御诱惑的定力。

原则三：利润中心的竞争战略必须考虑战略的自我性及时间性

战略制定必须建立在华润的基础之上。我们可以借鉴国内外的经验，也可以认真思考来自各界的建议和批评，但必须在我们自己的基础上去制定战略，必须以我们的节奏去推行战略。战略规划的时间跨度不能太长，也不能太短，通常3-5年是比较合适的。

原则四：竞争战略的核心是形成与行业领导者地位相对应的核心竞争力

并购整合可以实现利润中心规模的迅速扩张，但利润中心行业领导者地位的形成和维持，则必须靠核心竞争能力的建立。因此，利润中心竞争战略的核心，就是要形成与其行业领导者地位相对应的核心能力。

原则五：利润中心是真正的竞争层面，竞争战略由利润中心推动

竞争战略一定要由利润中心提出并组织推行。在这方面，集团可以提供一些培训支持，战略评估部门也可以对战略进行评估及指导，也可以通过财务手段等监督执行。但集团不能替利润中心制定竞争战略，不能陷入到竞争的层面。

原则六：利润中心要将战略执行能力的提高作为战略管理的一项长期任务

利润中心必须将执行能力的提升作为战略管理的一项长期任务，通过持续不断地强化自己的执行能力，保证战略正确高效地推进。

如果我们对历史还不至于健忘的话，细心的人会发现，其实早在2001年在大连召开的第三届控股经理人年会上，上述的这些思想就已经有不同程度的提及和阐述。宁总的主题发言中谈到：“行业专业化是资本市场的要求，也是竞争的要求。如果什么都做，可能在竞争力上出现问题。人的精力、能力是有限的，只干一件事，这件事能会做得精一些，管理也会容易一些，在竞争中容易取得成功。”在发言中，宁总向大家展示了两张统计分析图，一张来证明只有主业很突出，又是市场领导者的企业，才会创造更大价值。一张来说明行业领导者与股东资金回报率的关系。他以市场的真实和理性的分析来回答为什麼我们选择利润中心专业化，力争行业领导地位的主张。



(图1)最左边的柱子，表示78%的公司给股东创造的价值，使用的是一项核心业务，并在这个核心业务上有领导地位。也有几个不同业务的公司，也具领导地位（Multiple Cores with Leadership），如通用电器（GE），但只有17%的比例；5%的企业也做得不错，但是属于其他情况（Other Situations）。我们如能做好，我们就会变为5%之中的。不是我们一定做不好，但成功的概率小了。国际上的竞争环境，使得大部分企业依靠主业来竞争。



即使是在同一个行业中，很弱的跟随者（Weak Follower）、跟随者（Follower）、一般的领导者（Parity）、较强的领导者（Leader）和很强的领导者（Strong Leader），他们的股东资金回报率是不同的。比如你是做啤酒的，如果只是一个很小的啤酒厂，你跟随别人走的话，你的股东资金回报率只有3.8%，如果作为一般的跟随者，回报率上升到8.6%，然后是14.3%、22.1%。但如果你是一个强大的领导者，股东资金回报率就是25.4%。这是什么原因？是因为领导者本身在对市场的控制，对金融环境的控制是很强的，它就可以提供给你一个更高的股东资金回报率。(图2)

从2001年的大连到2003年的白洋淀，强调利润中心专业化的主旋律丝毫没有改变，那是我们的一贯的主张和信念，是一个面对现实所作出正确抉择。


再深入：战略细化势在必行

翻开集团这三年的大事记，你会发现，那里记载着华润人在集团使命和总体战略的激励和指引下，做出的大量卓有成效的工作。特别是集团几大主营行业在产业并购，力争成为行业领导者方面频频出手，干得有声有色。

控股万佳百货、并购蓝剑啤酒、收购华晶电子等行动以及华润水泥、华润电力相继在香港上市都是这三年里令市场怦然心动的事件。我们欣喜地看到利润中心经理人的激情投入，看到他们绞尽脑汁地研讨战略，看到他们聚精会神地推进战略。利润中心正一步步地清晰主业，向专业化标准靠近，向成熟的国际资本市场的游戏规则靠近。可以说，在实现“再造一个华润”的征途上，开局良好，成绩可圈可点。在肯定利润中心的努力和进步的同时，我们也要清醒的看到在战略执行方面仍存在的一些问题。

在2003年集团控股经理人年会上，集团对利润中心战略执行情况进行了评估。指标包括使命及远景、 企业文化及价值观体系、公司战略目标中对主营业务的要求、主营业务的发展战略、主营业务运营能力、主营业务市场表现、资源配置、组织架构及人员素质、非战略相关业务的管理、绩效评估系统、进入新业务的准则、对公司成功原因的评价等十二条。

从统计分析的结果看，其中主营业务发展战略、主营业务市场表现、主营业务运营能力及组织架构及人员素质四个指标平均得分较低，这说明：

• 各利润中心的市场地位不够显著，竞争优势亟待增强；
  
• 战略缺乏运营流程方面的有效保障；
  
• 利润中心主营业务竞争战略有待进一步明晰，或者在组织中推广不够；
  
• 利润中心在通过组织结构的调整以推进战略或通过培养、吸引优秀人才实现战略方面存在不足；

由此可见：目前利润中心整体上还处于战略导入阶段，已经具备了战略意识，但战略规划能力、实施能力、核心能力体系还不成熟。要真正实现集团利润中心专业化的目标，要实现在所从事的行业中成为市场领导者的目标还有很长的路要走，任务非常艰巨。因此战略细化势在必行。

下功夫：战略细化要落在实处

农历大年初十，华润置地北京公司的管理团队齐聚深圳木棉花酒店，进行本年度第三次战略细化培训。此次的主题是市场细分。他们要在元宵节到来的前夜，经过群策群力重新梳理思路，去确定服务于哪些目标客户、满足客户的哪些需求、提供哪些产品种类，为公司创造一种独特的、有利的定位。

培训中有一个环节，由营销总监介绍2003年北京十大热销楼盘。其中销售排名第一的建外SOHO和一个叫做炫特区的楼盘值得关注。潘石屹称SOHO是中国第一个房地产细分产品，在他发现了这一独特的定位之后，索性把公司名称都改为SOHO中国有限公司，甚至开发的新楼盘都冠以某某SOHO。他之所以这样做，据他自己讲是为了集中公司所有精力和资源于一点，全力于SOHO一个焦点。炫特区将目标客户定位于七十年代以后出生的年青人，因此这个项目从项目名称、楼盘色彩、户型设计以及营销方式都充分满足和迎合了这代人的特点，定位准确，自然热销。

谈起他们的标杆公司万科地产，大家有感于“建筑无限生活，从懂你的生活开始”的口号。提出要坚持始终如一的客户导向，善于聆听客户的声音，追求客户的最大价值。记得2002年深圳的控股经理人年会，大家学习《发现利润区》一书，该书的主题即是以客户为中心进行企业设计，书中所提出的思想和方法，在利润中心推进竞争战略细化的今天，仍具有参考和指导作用。新年伊始，华润置地北京公司在战略细化上开了个好头。

尽管集团目前所属的25个利润中心从事着不同的行业，处于不同的发展阶段，在战略细化上面临着不同的任务。但对于华润置地北京公司在培训中所引发的一些问题，诸如定位、市场细分、客户导向、资源集中等理念同样应给予足够地关注。

对于目前战略清晰的专业化利润中心，战略细化的重点应该是提升执行力，能够将战略、运营和人员有机地协调起来。战略大师波特说：“好的战略加上差的执行，几无胜算。所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。拿美国西南航空公司举例（图3），它的竞争优势来自各项运营活动之间的配称和相互加强。战略和运营的一致性建立了一个环环相扣、紧密连接的链，将模仿者拒之门外。利润中心应该对自己的运营系统进行全面的检讨，看看哪些是与战略抵触的，哪些是无助于战略实施的。分析一下我们的组织结构、规章制度、人力资源等等是否与战略相适应，然后制定具体的措施进行完善。

过去几年依靠产业并购迅速扩大规模的利润中心，战略细化的另一个重点是要做好并购后的整合工作。“只有具备了企业的整合能力，才能称得上具有核心竞争力。实际上，并购并不难，最难的是并购后的整合工作。”华创前年曾在武汉召开了由华润轻纺、华润啤酒两支管理团队参加的管理研讨会，重点研究跨区域的管理整合问题。在那次研讨会上，啤酒和轻纺两支团队交流了各自的经验。特别是轻纺集团提出的三个中心建设引起了与会人员的关注。轻纺集团希望通过生产中心、销售中心、管理中心建立，形成生产统一、采购统一、销售统一、人力资源和财务资源的统一管理和调配，以此获得竞争优势。推行三个中心必然要对现行的管理体制进行变革，对利益格局进行调整，阻力和难度是可想而知的。但只有三个中心建立了，才会真正体现并购给轻纺集团带来的价值，否则并购就失去了意义。华润万佳整合跨区域、多业态的零售业务同样要付出艰辛的努力。整合这一关是否过得去，直接决定着华润的前途命运。如何以大华润的文化去统一全体华润人的价值观，实现从管理整合、人员整合到文化整合，从貌合神离到荣辱与共，需要下大气力予以解决。

另外在利润中心应继续推行平衡计分卡，BSC应当成为战略执行过程中提醒利润中心不要偏离既定方向和速度的仪表盘。

有些利润中心目前正在向专业化方向努力，还处在相关多元化的阶段，对于目前自己从事的各项赢利业务都视若至爱，难以割舍。这些利润中心由于从事的行业多，面临多个细分市场的竞争，资源难以有效利用，因此成为行业的领导者有很大难度。对于这些利润中心，当前战略细化的首要任务是，确定主营业务及非主营业务，并制定主营业务发展战略，确定非主营业务的退出策略及时间表，将有限的资源聚焦使用，制定和坚守一个表达清晰、重点明确的竞争战略。

只有25个利润中心都将自己锻造成行业的强者和英雄，“再造一个华润”的目标才能实现，华润集团的基业常青才有保障和希望。

在这春天里，不竟想起朱自清的散文《春》，“舒活舒活筋骨，抖擞抖擞精神，各做各的一份事去。‘一年之计在于春’；刚起头儿，有的是工夫，有的是希望。”工夫其实是不够的，时光迫人急。但只要努力拼搏了，希望总会有的。让我们将战略细化进行彻底，以战略细化去缔造华润的未来。

[本刊策划 蓝屹执笔]