多元化控股企业如何管理，特别是如何进行标杆管理一直是困扰企业界的难题。在集团多元化、利润中心专业化的控股架构下，华润于2003年提出“推进战略执行力”的管理重点，首先从战略的高度定位了华润管理文化和管理制度上“执行力”的概念。深入一点说，如果把一个多元化控股企业由浅入深划分为资源、流程、价值观三个层次的话，华润要做的是在完成“资源”的分割和布局之后，在流程的层面用“执行”来树立标杆获取增长，进而为在上升轨道中的价值观形成奠定坚实的基础。而从管理流程来看，企业的增长主要来自于三个环节的驱动：战略驱动—标杆管理、经营驱动—减低经营费用和提高经营有效性、营销驱动—促销和商品周转率。对比企业增长的三环节，树立行业标杆的实质就不是去完全复制、模仿标杆企业的成功模式（因为成功是不容易复制的，它不光是想法、思路、模式的问题，更关系到有没有独特的执行能力和详细的执行方法的问题），而是要在企业管理流程中通过三个环节，从细节上相互对比和学习来推动战略细化，化外部竞争压力为内部发展动力去提高企业的营运效率，获取业务增长，形成竞争优势。在多元化控股企业里，标杆管理具有不同层次的内涵和指标，在集团层面而言是从战略定位的高度，通过提倡标杆管理和战略执行力来达到战略驱动企业增长的目标，比如华润的TOP3原则，在利润中心来说，作为多元化企业行业领先战略的业务执行单元，它的意义更在于在树立行业标杆之后，从经营和营销上，即企业运营（corporation operation）环节上通过清晰化的竞争指标和程序来找到差距，从而驱动企业的快速稳定增长。

推动战略细化，提高战略执行力是华润当前的主要工作重点，也是“树立行业标杆，向标杆学习”的基本出发点，它要求我们在三个方面提升认识：

树立行业标杆，推动战略细化，要加强对战略定位的认识。树立行业标杆，各利润中心首先一定要加强对战略定位的认识，清晰主业并把资源向主业倾斜，有一个明确的竞争战略去做强主业。所谓竞争战略就是要在企业的运营活动中创造差异性，即有目的地选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式，而对自己的业务有所取舍来达到一种独特的价值组合。没有业务的取舍就没有战略的选择，没有战略的选择就没有制定战略的必要，如果不这样，战略就会变成一种营销和培训的口号，经不住竞争的考验。只有当企业明确以某一种方式而不是其他方式来竞争时，企业中的各项工作才会自动的按序排列出轻重缓急。加强对战略定位的认识，同时要理清战略和企业运营之间的逻辑关系，企业运营探讨的是企业持续改革、组织弹性以及如何在各业务环节中实现卓越；而战略关心的是如何界定独特的定位，如何做出明确的取舍，如何将经营活动有机的组合起来。战略需要的是原则和延续性，分散力量和折中是它的大敌。

树立行业标杆，推进战略执行，做行业的眼睛要向下。树立行业标杆，是华润“做行业”的具体体现。“做行业”是华润行业战略的重要组成部分，它要求华润在所进入的9大行业中都要努力做到行业细分市场的领先者，这既是对华润人自己的鞭策，更是华润坚定不移的战略目标。在从“做企业－做行业”的转变中，切中实际可操作的竞争战略、与市场变化相一致的运营策略、脚踏实地的务实经营、学习标杆企业每一个优势竞争环节的谦虚劲头不能被雄心壮志所淹没。做行业的眼睛要向下延伸，要有一个“做企业－做行业－做企业”的循环回归过程，要去关注能够驱动企业增长的核心要素和环节，要去谦虚的学习和研究标杆企业，而不要被“做行业”过程中所涌现出的大量相关机会来推动企业的增长，也不能在“做企业”的过程中以“做行业”的目标来“拔高”企业的发展阶段和基本管理水平。衡量一个团队能不能做好企业的标准首先应该在于能不能把坏企业做好，把小企业做大。

树立行业标杆，要有SMART(聪明)原则。向标杆学习既不是一句简单的口号，也不是不切实际的去寻找行业标杆和完全复制它，树立行业标杆就好比在管理层和员工心理架起一杆“秤”，它应该有一个清晰的SMART原则去丈量：即“S”(specific)是指行业标杆的目标要具体，要明确；“M”(measurable)是指选取的行业标杆要是能够与企业的业务相衡量的，并且实施的每一个环节都可考核；“A”(attainable)是指选择的行业标杆目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；“R”(relevant)是指行业标杆的选择应该和企业的绩效管理、战略定位相关联；“T”(time)是指达到与行业标杆同级的水平要有具体的时间期限。树立行业标杆，SMART原则是基础，它从事实上确立了企业纵向目标一致的理念，把集团关注的EVA层层分解到利润中心各级管理层上，从而有效的把EVA绩效管理对最终创造价值的考核以价值链的形式在企业从上到下相贯穿。

[蒋达强 执笔]