近几年，华润无论总资产、净资产、营业额、经营利润等主要经营指标都有不同程度的增长。在多元化控股的架构下，利润中心专业化的步伐加快，主营业务进一步清晰，华润所倡导的业绩文化深入人心。如果考虑到，华润的所有行业都是竞争领域的产业加上多元化企业的管理幅度宽、难度大等因素，我们取得今天的业绩已相当不易。但我们也必须看到，在华润快速发展的过程中，仍有一些需要我们迫切解决的问题，比如：业务中仍存在着一些小多元化的倾向、主业还不够清晰、目标战略细化不够、多元化的管理方法深入不够、6S管理在基层还不够扎实、一些主营行业的地位还不够突出、对行业的认识了解还不够深刻、一些业务的增长主要是通过并购完成的、自身的增长性还不够、盈利能力和资产回报率提高较慢、新的业务不够稳定、新的团队经理人对业务的转型困难认识不足等等。这说明华润与行业领先企业和世界先进的企业相比还有不少差距。正如陈新华董事长在今年总经理工作会议的报告中所说，国企改革的艰难性要求我们找差距，激烈竞争的环境逼迫我们找差距，“再造华润”的目标鞭策我们找差距。这就要求我们本着“不断找差距”的精神，不断反思、不断学习才能使得我们的业务更上一个台阶，更进一步。

在今年的总经理工作会上，宁总在报告中提出，以后利润中心要在本行业内比较，与本行业的前几名比较，集团会根据本行业的整体水平、行业标准考核利润中心。这也就使得我们的利润中心必须和行业结合起来，树立标杆，寻找差距，迅速找到自己的行业位置。

立标杆、找差距的过程实际上就是一个学习、反思、提高的过程，在这个过程中，我们必须清醒地认识到以下几点：

第一,立标杆、找差距不能流于形式。在这个过程中，我们看到有些利润中心还没有真正意识到标杆学习的重要性，搞个形式走过场。陈新华董事长要求领导要带头找差距，要自上而下、自下而上找差距，要深入基层找差距，其目的就是希望我们借鉴他人的发展之路，少走弯路，迅速地弥补自己的不足。只有不流于形式，虚心好学，仔细分析与标杆的差距，才能较快的找到本企业在行业中的位置，建立核心竞争力，做强做大。

第二,必须要和本企业的业务结合起来。面对激烈的市场竞争环境，提高企业核心竞争力是我们的发展壮大之本，这种核心竞争力很多方面是在与标杆企业的比较中发现并逐步形成的。利润中心在向标杆企业学习的时候，一定要根据自己公司的具体业务，化解到与企业有关的每项指标中去，并根据标杆企业的管理架构、战略布局、产品开发、市场销售、人力资源、文化服务以及各项财务指标，建立一套有序的标杆及行业信息系统。华润的很多企业供应链比较完整，有时很难在市场上找到完全相同的模型，但当企业把主体业务分解、把各项指标细分后，会很容易地发现每一项指标都有一个标杆。宁总在近期集团召开的“经理人滚动评价动员会”上再次讲到立标杆、找差距工作，他强调今年要在6S评价中正式导入行业评价这个指标，要把每项指标都化解到6S中去,形成切实有效的制度保障。导入行业评价就要求我们的经理人必须重视将与标杆的差距指标量化，通过指标和量化了的数据，来发现我们的长处和不足，只有这样“立标杆、找差距”的工作方法才能落实到具体工作中去，层层落实。实际上，我们已经看到有些利润中心已经根据自己的业务细分来与行业标杆进行比较了，并进行持续的跟踪了解，搜集信息，初步形成了一个学习标杆的模型。

第三,要形成学习型的组织。学习型组织的形成，对于企业核心竞争力的营造是十分重要的。企业组织的学习能力与学习的深度、广度和速度决定着企业的发展前景，一个企业没有形成学习型组织，没有持续的学习、积累和创新，是很难形成企业的核心能力的，向标杆找差距就是企业核心竞争力的培育和提升的过程。陈新华董事长提出找差距要形成华润特有的企业文化、企业精神，这就需要我们建立一个学习型的组织，继续倡导华润的业绩文化，也只有这样才能形成利润中心的核心竞争力和华润集团的核心能力。

成为在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有企业是华润的使命，对于所有华润人来说，任重道远。在与标杆企业的对比过程中，找出差距，发现问题，提出追赶的具体指标，并制定相应办法，应是利润中心今年的重要工作。

[王增利 执笔]