2004年2月17日，《中国电子报》刊登长文报道：“2002年完成对华晶的重组后，华润微电子的经营业绩获得了飞速的发展。到2003年，营业额首次突破10亿元，经济效益是2001年的5倍以上。”2月19日，在中国半导体行业协会、中国电子信息产业发展研究院等权威机构举办的评选活动中，华润微电子管理团队的主要成员荣膺“2003年中国半导体企业领军人物”称号。3月22日，覆盖48个国家、代表全球股市市值98％的伦敦交易所财经时报指数公司将华润励致纳为资讯科技硬件半导体类全球股指数成份股。

企业业绩的飞速提升，社会业界的交相期许，资本市场的高度认同，从不同层面折射出华润微电子战略选择的渐趋成功，行业领先者的目标日臻接近。回望来路，从当年华科的偏安一隅走向今天的生机勃勃，华润微电子的脚步如此清晰而有力。


一、破茧成蝶的变身之舞

华润微电子的前身是华科电子公司。2000年，华润历史上一次意义重大的业务重组行动拉开序幕，华润励致成为集团发展高科技的旗舰。华科被注入励致，取名为华润微电子控股有限公司，专注于微电子产业发展。

世纪之初，信息科技热潮席卷全球，“新经济”方兴未艾，华科在潮起潮落的半导体行业之中几经沉浮，一度繁荣初现，却因种种原因始终未能把握住行业的脉搏。新张伊始的华润微电子即面临生产潜力挖掘贻尽,设备陈旧,技术水平落后的困境。

形势严峻，何去何从？管理团队根据集团资产重组的意图和行业战略的确立，对已往的发展模式几经探索和反思，作出了专注发展核心业务的战略抉择，将目标定位为中国以至亚洲区消费类半导体产品最大的设计开发和生产供应商。在发展战略的选择上，受集团这几年向内地进军的发展模式——并购、重组、整合的启发和影响，也鉴于香港市场的空间狭小，决心以内地为目标市场，通过有效的并购整合，迅速做大做强微电子行业。

在这样的发展思路指引之下，华晶开始映入华润微电子的战略构想之中。作为国家重点投资项目和高科技行业中的骨干企业，华晶在同行中的地位使得收购一旦成功，将可迅速使华润微电子建立行业地位；华晶多年的发展积累了一批专业的人才队伍，其设计开发能力和工艺制造技术也相对领先；在全国以及亚洲地区有庞大的市场销售网络，企业未来的长远发展有坚实的基础；而华晶完整的产业链更是吻合华润“做行业”的战略思想。无论从哪一方面看，一旦收购成功，华润微电子将获得一个全新的发展平台。

花开两朵，各表一枝。在华润微电子为发展而上下求索之时，当时的中国华晶电子集团也由于各种原因身陷困境。作为国家六五、七五、八五计划的投资重点和著名的908工程的承担者，华晶曾有过数度辉煌，具有举足轻重的行业地位。但是，芯片行业高投资、高风险、产品生命周期短的行业特点，与华晶以国家投资为主的企业体制形成了突出的矛盾，使华晶先天不足，以致项目建成投产之日，就是巨额亏损发生之时，加之老国企普遍存在的痼疾，诸如市场观念淡薄、负债严重、管理不当、人才流失及冗员众多等因素，则进一步将华晶推向风雨如晦的境地。痛定思痛之后，1998年上任的新团队在初步解决企业的生存危机之后，开始酝酿通过引入战略合作伙伴，从根本上解决发展资金问题、彻底转变企业机制问题，才有可能解决企业的长远发展之道。

故事的发生，总是偶然之中带着的必然。共同的使命和信念，把两个本来相隔遥远的企业牵引到了一起。2000年10月，双方的管理团队进行了第一次“亲密接触”，坦诚的交流擦出了真诚的火花，双方发现在企业发展战略、行业视野、经营理念等方面有很多共同语言，基于“真心做企业”的诚意，华润先后多次派出技术、财务等专业人员和聘请中介机构实地评估，进行详细的可行性论证，同时与华晶管理层深入沟通，华润人表现出来的负责精神和务实态度赢得了华晶人的认同，坚定了他们选择加盟华润的信心，成为决定收购成败的重要因素。

相遇或许是缘份，选择则是基于理性。华润的发展理念和华晶设想的未来不谋而合；华润的实力可以使华晶的债务问题得到妥善解决，彻底解除历史包袱；华润强大的实力使企业的后续发展动力有保证。作为“新国企”的代表，华润的体制优势可以使华晶实现体制的彻底转换，挣脱老国有企业的众多枷锁，加速企业融入国际化的步伐；因为同是国有控股企业，选择与华润合作，既可避免国有资产流失，还能减少改革和其它方面的风险。

但是，由于华晶有数亿的国有资本金，产权关系没有理顺，还背负银行巨额债务，经营连年亏损。与此同时，多个实力强大的投资者也对华晶感兴趣，加之地方政府和资产管理公司意向未定，这些错综复杂的关系使得局势变得扑朔迷离，收购过程显得异常艰难和漫长。

此时，集团给予了巨大的关怀和鼓励，亲自指导和参与收购战略的实施。面对重重困难，管理团队审时度势，从推动华晶的长远发展，形成地方经济的积聚效应等大局着眼，把争取地方政府首肯作为突破点，聚焦任务，各个攻破。按照这一思路运作，终于化解了互相交织的一系列矛盾。先后解决了国有资本金出资人划转的问题，完成了与信达资产管理公司的债务重组谈判，扫清了收购进程上的障碍，终于在2002年底，成功完成了对华晶的整体收购。


二、走向行业领先者之路

这次并购的成功，是华润微电子迈向行业领先者的关键一步。

通过这次并购，华润微电子不仅资产规模得到快速扩大，同时得到了一大批从事微电子事业的人才，以及相对领先的工艺技术和生产线，得到了消费类半导体产品领域中较大的市场份额，从而建立了发展微电子产业的坚实平台，成为华润发展高科技产业的核心业务，华润微电子也顺理成章地成为集团新的主营行业之一。

通过这次并购，企业的生意模型进一步明确，投资力度的加强增强了企业的发展能力，新品开发的加速提升了企业的竞争力。目前，华润微电子已成为国内销售规模和生产品种名列前茅的综合性微电子企业，公司的分立器件、双极IC的市场占有率全国第一，设计规模和IC封装国内领先，行业领先者的地位呼之欲出。

着眼于打通国际资本市场和引入先进技术，为企业的长远发展奠定坚实基础，2003年8月，华润上华成立，并于当天发行优先股，成功引入3i、CCI、国际金融公司和邓普顿股本基金等国际知名投资者，有效地提升了企业价值。紧接着又成功地与世界第三大芯片代工企业新加坡特许半导体合作，获得了其生产线、技术许可和客户资源。至此，华润微电子“通过投资和收购兼并扩大经营规模、通过引进合作不断强化竞争优势、通过资本市场努力筹集发展资金”的战略轨迹清晰地呈现在世人面前。

三、战略方向下的并购重组

华润微电子的成功，是积极贯彻集团行业战略、追求行业领先地位的结果。宁总曾说：“华润进军内地的目的并非并购一个一个企业个体，而是整个行业。”并购的目的要服从于集团的发展战略，要有助于华润在主营行业领导地位的建立。华润微电子正是通过这次有效的并购整合，建立了设计、制造、封装、测试四大业务部门，相互间既在产业链中互为上下游，又相对独立，各自面向市场。这样的结构使得微电子既有完整的产业链条服务于市场，又有灵活的触角可以抓住市场机遇快速发展产业规模，整体实力大大增强，从而使华润微电子从行业内业务单一并不起眼的一个公司发展成为具有完整的产业链的综合性微电子企业，行业地位大大提升。

华润微电子的成功，是华润多年积累的整合能力成功运用的结果。从经济增加值（EVA）的角度分析，单纯的规模扩张并不是并购的终极目标，华润把提升股东回报率作为并购的最终目的，而并购后的整合效果则是用以衡量资本运营成败的根本标准，否则非但不能受益，反而会深受其累。只有通过整合形成一个向前走的风火轮，企业才能从优秀到卓越。

团队在整个并购整合过程之中至关重要。宁总曾说，“如果没有一个敬业的、有战斗力的团队，我们是不敢去扩张一个新的业务的。”华润特色的五步组合论认为企业管理核心的出发点是要组建团队。对于特定的并购对象，华润的传统是首先要看是否有合适的人去引导这个团队，组建这个团队，制定战略，形成竞争力达到并购目的。华润微电子的成功再次印证这一理念的正确性。

华润特色的管理制度在整合中发挥了核心作用。华润把6S体系作为整合的关键点，并以平衡记分卡、KPI关键点等进行衡量。在企业巨变之机，迅速建立起规范的法人治理结构、良好的激励淘汰机制及以财务控制为核心的企业管理体系，带来了用人机制和激励机制的重大转变，加速企业融入市场化的步伐，迅速地建立了企业的竞争力。

华润特色的企业文化推动整合走向了成功。重组之初，集团常董办、人事部就多次派人组织培训宣讲，使华润“以人为本”和绩效文化等核心价值观深入人心，同时，充分吸收老国企多年积淀文化的优秀因素，形成了一个互相接受、互相理解、互相尊重的良性磨合过程，为整合成功起到了潜移默化的作用。


四、国企改革的有力探索

对华晶并购重组的成功，不仅在中国微电子产业史产生了一个以多赢为结局的经典并购范例，不仅对实现“再造华润”的宏伟战略目标具有重要的意义，也是在中国经济发展的新时期对国有企业改革的一次有力探索。

首先，华润微电子的成功，产生了一个四赢的局面：对于华润来说，获得了一个良好的发展微电子高科技产业的平台，微电子成为集团主营行业之一；对于华晶来说，彻底解决了历史遗留问题，企业进入一个良性的发展轨道；对于地方政府来说，通过这一成功范例，营造良好的投资氛围，形成地方经济发展中的积聚效应；对于信达资产管理公司来说，正如一位信达人士所评价的，“无论是从回收资金的规模，还是不良资产回收的比率来看，华晶在信达已完成的项目里都是最高的之一。”国有资产得到了妥善的处理。

其次，华润微电子的成功，对集团具有重要的借鉴意义，对集团其他行业的并购目标也具有积极的示范效应。宁总在论述竞争战略时曾说：“达到领导者地位的途径有三种：科技创新；通过自身成长，使市场份额加大；并购及产业整合。从华润自身条件及内地市场发育状况看，选择最后一种方式最有利于华润成为行业领导者。”通过有效的并购整合，实现跳跃式的超常规发展，是华润今后一段时间内将继续实施的战略，华润过去所进行的一些并购整合案例之中，既有成功的经验，也有很深刻的教训。因此，从华润微电子并购整合的成功之中总结经验，提炼符合行业特点的扩张模式，必将对集团有重大的借鉴作用。其次，重组以来华晶所发生的深刻变化，对集团其他利润中心的并购目标企业将会产生了良好的示范效应，使他们对并购前景充满希望，对加盟华润充满信心。这无疑将有助集团在内地各个行业的进一步发展和壮大。

再次，华润微电子的成功，是对探索国有企业改革的一次有力尝试。“国有企业一定能搞好”是华润坚强的信念。曾几何时，国企改革长期停留在内部制度修修补补的存量改革阶段，“头痛医头、脚痛医脚”，结构性的低效率，用管理技巧是无法弥补的，国有资产只有不断流动才能富有活力。经典的并购效应理论认为：Q值（市场对上市公司的评价和预期）越高的企业所主导的并购对该行业资源配置效率的提高程度也越大。华润在运用行业战略，整合产业资本，输出先进的企业制度和文化，利用上市公司在资本市场的影响和直接融资功能,用收购整合的战略盘活了国有资产，提高了国有资产资源配置效率。

当春风又一次把江南吹绿的时候，华润微电子迎来了春意盎然的又一个春天。从昨天到今天，微电子人用辛勤的汗水浇开了“芯芯”向荣的花朵，展望明天，微电子人秉承着“与您携手，改变生活”的不变理念，提出了“让‘华润芯’进入每一个中国家庭”。我们深信，一个“芯”的时代就将来到，让我们期待！

[宋贵斌 执笔]