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中国最有价值的品牌

在最有价值的25个品牌中,只有两个是中国本土品牌,即海尔和贵州茅台。这反映出即便是在中国市场,中国本土的品牌仍然与国际品牌有不小的差距。品牌意味著什么?中国企业可能也是最近十年才理解,因为商品的同质化和极大丰富让消费者的选择越来越多,同时也变得比以往更加迷惑,随便走进一家北京的大型综合商场,里面陈列的商品往往 超过两万种,除非你已经在消费者头脑中占有一席之地,否则被他们选中的概率微乎其微。意识到品牌的重要性,仅仅是树立品牌的第一步,也是必要的一步,真正建立强大的品牌则是日积月累的结果。


经过探究上榜品牌的成功之路,他们的经验证明,以下四种方法是塑造和建立品牌的最佳策略:第一,保证产品或者服务的品牌与消费者期望保持一致,甚至高于消费者的期望;第二,对产品和服务进行创新;第三,设计建立有针对性的品牌营销活动;第四。中国最有价值的25个品牌排名:宝马、可口可乐、波音、微软、海尔、奔驰、IBM、劳力士、丰田、劳斯莱斯、NOKIA、贵州茅台、SONY、奥迪、柯达、摩托罗拉、百事可乐、飞利浦、法拉利、肯德基、大众、通用汽车、本田、麦当劳、欧米茄。

《Fortune》Jun 2004

 

一手软一手硬的酒店业巨头

要想得到万豪(Marriott)温暖贴心的款待,你得作为旅客登记入住。杰勒(Laurence Geller)花了很大的代价才明白这个道理。他是美国尼古湖(Laguna Niguel)豪华的丽嘉酒店(Ritz-Carlton)桀骜不驯的业主。杰勒对拥有丽嘉品牌的万豪国际牢骚满腹。该公司每年向他收取400万美元的管理费。他厌烦了万豪的高额管理费、秘而不宣的财务状况和拖泥带水的装修步伐。万豪对此作何反应?它开始在加州海岸北部离杰勒不到5公里的地方开一家新的丽嘉酒店。这家拥有262间客房的“克隆版本”与杰勒的丽嘉直接竞争。万豪的两家豪华酒店相隔如此之近,难道不怕自相残杀给它带来损失吗?万豪不怕,它主要靠收取管理费赚钱。即便沿太平洋这段重要海岸线上的两家酒店业主分文不赚,万豪也照样可以通过管理酒店赢利。这就是酒店特许经营授权者或管理者较之酒店业主的优势所在。万豪属于前者,而杰勒属于后者。

拥有一批精明高级主管的万豪已经称霸酒店业。他们孜孜不倦地将自己的队伍(包括员工和酒店业主)驯服得井井有条;同时对忠诚的老客户言听计从,把业务从竞争对手那里抢过来。这家酒店业巨头像微软和沃尔玛一样,不顾一切地充分利用其规模优势。万豪旗下的酒店业主支付着业界最高的管理费。然而,面对万豪公司对其运营成本秘而不宣、恣意在业主的酒店周围开设新酒店,并纵容其操控的供应商侵吞业主的采购折扣,绝大多数业主都只能忍气吞声,因为在万豪的保护伞下,他们确实比在其它酒店旗下的日子要好过。万豪公司位于马里兰州贝塞斯达市的总部高层却认为,自己的强硬态度并没有什么不妥。“这是我们一贯的风格,”主席小万里奥说,“我父亲就是一名斗士、一个强硬的商人。”小万里奥举止优雅、神情闲适,却在酒店侍者的天鹅绒手套里藏有一双铁拳。他身高1.75米,却从未表现过丝毫傲慢,就连发号施令时也带着他父亲所期许的那种温和神情:就是要锲而不舍地追求完美、不为任何人所动。

《Forbes》Jun 2004

 

下一个沃尔玛

ALDI于1948年在德国开了第一家店,1955年其拥有100家店铺,1976年进入美国,并于1979年收购美国高档商品折扣店Trader Joe's,1990年进入英国,2001年进入澳大利亚,到2004年为止ALDI成为世界上第11大零售商,销售额高达370亿美元,拥有店铺7000家。

自1998年以来,这家公司销售额以每年8%的速度增长,它通过不断提高效率和压缩成本来与沃尔玛并美。它主要的商业模式就是平价连锁经营模式,它以超低价格、有限选择为目标,其措施有:第一,只销售大批量的700种商品;第二,大部分商品为ALDI独有品牌,以最大限度地施加控制、保证质量;第三,店员较少,不参加工会;第四,很少做广告,没有公共活动;第五,依靠现金扩张,低负债率;第六,小店格局,容易找到店面。贯穿这其中的是这家公司积极注意节约,因此,很多分析师认为:ALDI已经将零售业的模式简化到最基本的元素。

《商业周刊》Jun 2004