【采访手记】：王印副总，在集团分管着总资产上百亿的华润地产业务旗舰——华润置地（1109，HK），并分管香港华润物业、北京华润大厦、木棉花酒店集团和华润营造等多家利润中心，还担任集团整个投资物业经理人联席会议的秘书长。7月2日，星期五，刚刚从白洋淀参加完培训赶回来的王印副总，脸上还隐现着一路风尘。在编辑部的采访过程中，王印副总一再强调的一句话：见识、品味、文化积累到一定程度，才能出精品。

【本刊】：集团整个投资物业资产约占集团总资产的三分之一，但仅仅从数字上来看这些资产的回报率比其他很多行业要低，我们应该以一种什么样的眼光来看待和“审视”这些物业资产和他们的回报率？

【王总】：从数字上来看，这些资产的回报率确实比许多新兴行业要低，但我们不能仅仅去看数字，也不能给这个行业一个回报率低的定义，而要从多方面来理解这个问题。第一，从集团的资产安全性来看，华润作为一个总资产超过800亿的大企业，需要不同风险的资产组合，既需要投资大、回报率高、风险相对高的行业，也需要抗风险能力强、回报稳定的投资物业，这是集团的一个整体资产布局需要的结果；第二，投资物业除了自用以外，还有两个目的，一是稳定的租金收入，二是等待资产价格升值。如果我们伴随着经济增长上升周期去投资物业，这两个目的都能达到。比如我们在香港的华润大厦，83年落成后一直到97年金融风暴前，香港经济一直处于高速增长期，华润大厦的资产回报率都相当高，投资早已收回，资产价格也成倍上升，只不过这个楼集团要自用不卖罢了。我们在内地的投资物业是在九十年代中期以后兴建的，现在看来，也赶上了经济增长的周期，事实上，在内地的投资物业的租金收入也开始逐年上升；第三，从实际情况来看，多数投资物业的回报率现在在6％左右，这相对于整个投资性物业行业来说虽不算低，但对于我们来说，仍有许多潜力去提高回报率，包括对一些资产进行改造，重新定位，也包括在节省能源等成本控制方面所做出的努力。

【本刊】：去年，集团第一次召开了投资物业经理人联席会议，这个机构对于集团的投资物业来说起着什么样的作用？

【王总】：当时，集团召集所有投资物业公司召开这个会议，并成立投资物业经理人联席会议这个机构的出发点有两个：一是集团统一对这些物业公司的考核标准和口径；二是给这些物业经理人提供一个沟通、交流的机会。

【本刊】：投资物业资产利润来源相对比较单一，在集团不断提出“价值创新、战略细化”的前提下，投资物业应该采取什么样的竞争战略去提升物业价值？

【王总】：市场竞争战略一般分为三种：一是成本领先，二是差异化，三是聚焦战略。我觉得投资物业比较适合差异化战略。对于物业大厦来说这种差异化首先来自于大厦建筑外形和风格的差异性，就像香港今天的中银大厦和汇丰银行大厦，我就觉得从建筑风格上来说它在相当长的时期内都会有竞争力。其次就是综合的配套和定位，比如北京华润大厦本身就是一个很美国化建筑风格的大厦，还有美洲会、星巴克和70％以上的租户来自国外的大公司，这就在北京写字楼市场形成了差异，而这种差异化给客户带来了附加值，也就提高了物业的价值。现在，我们要做的是坚定自己的定位，不要动摇，并且要想尽一切办法在所有细节上去增加差异化的元素，强化它的战略定位。这样的经营方式在市场好时，会有更多的收入；市场不好时，也最具防守性。再次，差异化在香港和内地具有不同内涵，一般来说差异化可以分为产品和服务两个方面，在香港产品的差异化已经不再明显，这里各式各样的物业类型都存在，因此要在服务差异化上多下功夫，而国内则正处于经济的上升期，地产也处在快速的进步时期，很多物业类型刚刚进入内地，因此可重点在产品差异化方面做文章。总之，做什么样的产品能够体现出物业和地块的价值，并且符合市场和客户的需求，这是做好投资物业的关键。

【本刊】：每一项投资物业都涉及巨大的金额，如果要发展新的物业项目要如何才能和集团的其他业务协同起来，发挥合力？集团对于投资性物业的前景和发展有何具体看法？

【王总】：业务协同是集团坚定不移的政策。目前，在物业方面能够看到的协同主要表现在与零售业务方面，深圳的项目表现得多方位一些，它涉及到零售、建筑、建材等方面。另外一个方面，我觉得投资性物业对于集团的品牌推广起到很重要的协同作用，比如80年代来香港，很多人就是从认识华润大厦（当时是香港最高的楼之一）认识华润集团的，在北京很多人也是先从华润大厦了解到华润是一家有实力的公司。物业大厦对外界认知的冲击力是比较大的，有时会比广告宣传更具说服力。客户可以感受到华润集团有实力的品牌特征。近些年，客户对集团投资物业有了新体验，越来越多的集团投资物业在当地成为地标建筑，比如在曼谷、深圳和北京，而我们的宣传推广、客户组合、服务水平也耳目一新，消费者已经开始从集团的投资物业体会到华润集团品牌特征的另一内涵——创新。

投资性物业和宏观经济有着非常密切关系，而物业又属于长线资产，因此对于新的物业发展首先要对经济的大方向有一个基本的判断，然后在这个基础上去摸准经济发展的周期和物业发展周期的耦合点。迈克·波特的企业竞争理论认为企业要取得竞争优势实行差异化战略是一条捷径，对于我们的物业出租类行业来说实施差异化，以满足租户需要为导向，最大限度地去提供他们真正想要的东西和更多的附加值，从而形成强大的核心竞争优势。真正地实现差异化战略是一项极具挑战性的工作，但却是企业发展的必然选择，从而将企业的发展从战术提高到战略的高度。在和王印副总的谈话中，我们再次深刻地认识到了这一点。

[蒋达强 整理]