白洋淀的培训，压缩机利润中心的同志们情绪一直活跃，学习的兴奋驱走了身体的疲乏，大家也都享受到了学习与收获的乐趣。

集团领导的高度重视，陈伟兰等培训老师的辛勤指导与我们经营的实践紧密相扣，提高了我们再实践、再学习、再认识的能力，促进了大家对工作的自我反思。

2002年的利润大幅下滑，是压缩机业务在课程研讨中找到的负面关键事件——这是压缩机经营十年来的经验与教训的焦点。通过对“战略分析五要素模型”等战略研究的理论与工具和“群策群力”的集体探索的方法的领悟和应用，我们试图通过结合压缩机业务经营与工作实际，通过有针对性的研究和分析，对公司的近几年的战略发展和经营决策进行回顾，并力图找出现象背后的“问题”（本质）。

2002年，中国压缩机市场出现了供远大于求的现象，压缩机价格急剧下跌，2003年初，部分产品甚至跌破了成本线，开始出现亏损产品。这种市场的转折和变化，与公司2001年制订当时3年、5年及8年的战略规划时所预期的市场发展背离甚远，虽然这是市场发展必然会经历的一个阶段，但凸显了当时我们对行业市场发展规律认识的不足和对市场运行趋势掌握的薄弱。如2002年上半年，公司还加大了对交流变频压缩机这种在当时技术领先的机型的生产、囤积比例，以适应我们自己判断的“变频空调时代”的到来，力图挽回利润的下滑。实际上，我们在考虑这个问题的时候更多看到的是产品先进性和产品获利能力的一面，借鉴了日本变频空调市场的发展规律而忽视了中国市场的成熟度。

通过自我总结、通过找现象背后的问题，我们在研讨中回顾了压缩机原有战略规划的提出、实施及近年来的推进和完善，对下一步企业发展的战略理出了一个较明晰的思路：通过不断的技术进步和管理进步，到2008年把沈阳压缩机建成占世界制冷压缩机行业10%或以上市场份额的制造商，成为世界知名制冷整机生产企业的专业供应商。并确定公司市场竞争战略为——成本领先和产品差异化，具体是：一，与竞争对手同质化的产品，依靠成本领先策略扩大销售、抢占市场份额；二，用具有公司特色的、在市场技术前沿的高端产品实现产品差异化，攫取利润；三，成本领先、产品差异化这两个策略交替应用、滚动发展。对于这个发展战略，压缩机利润中心下一步是如何做好战略细化和具体推进工作：分目标、分时间段、分“战役”、分步骤、分责任等等。实际上，如何调动公司全体员工的聪明才智，如何让每一名基层员工理解公司的发展战略并在自己的岗位上为公司的战略目标服务，是压缩机厂从建厂以来一直在探索的问题。

七年来，我们一直在推行全员“QC活动”——用“QC”的思想和方法来促进公司全体员工参与管理，促进全体员工为企业经营服务，推动公司整体工作的完善、进步，通过“PLAN、DO、CHECK、ACTION”的循环，通过对全公司各岗位工作的不断自我反省，不断发现工作中的差距、自觉修正自己工作中的不足，从而不断巩固我们的基础工作，逐步推动企业员工自觉为企业经营发展目标服务，提高基层集体解决问题的能力。公司第三期项目中引进的15F泵装B生产线，由于弹簧深度检查、吸气管压入、阀片检查等各部分设备故障率、废品率高，导致B线不能正常自动生产，日方专家多次来调整和修理均没有成功，只好每班多加两名员工手动代替。2003年，车间工机维修人员、品质工艺人员、操作者自发成立“QC”小组，致力于解决这个老大难问题，经过近半年无数次研讨、试验、再研讨、再试验，最后将B线存在的种种问题一一排除，恢复了自动生产，既提高了生产效率，又节约了六名生产人员（三班作业）。为适应压缩机市场的激烈竞争，达到与竞争对手同质化产品的成本领先，公司工艺部、开发部与市场部和采购部的相关人员组成“QC”小组，确定以铁储液器代替铜储液器为小组研究方向，如果此项研究成功，单台压缩机成本可以降低近5元，经过实验论证铁储液器完全可以达到铜储液器的性能要求，但国内几家大的储液器生产厂家如“三花”和“盾安”都没有成熟的铁储液器生产经验，而且也不愿意在生产旺季改造生产线来试产铁储液器，因此经小组成员讨论，提出一个大胆的想法，与规模较小但积极推进铁储液器替代计划的“锦帆”公司合作，“锦帆”公司的技术实力和品质保证能力相比于“三花”和“盾安”公司较弱，为此公司决定派技术人员长期在“锦帆”公司指导现场工艺，提高产品质量，经过半年时间的改进，“锦帆”生产的铁储液器完全符合了我们公司的技术要求，仅此一项改进2004年度将为公司降低1500万元的成本。

压缩机全员“QC”活动就是这样，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，运用集体的智慧，以提高职工素质和企业效益为目的，以“QC”小组的方式开展工作，是压缩机全体职工、技术人员参与企业经营管理同现代管理理论相结合的探索，它本身具备的明显的自主性、广泛的群众性、高度的民主性特点，与集团提倡的通过“平衡计分卡”方法及“群策群力”的集体探索模式，将战略目标细化、具体化，从而由全体员工理解、分担公司整体的战略目标，用“行动学习法”在解决工作中遇到的实际问题，反思自己学习别人，在互相帮助的过程中达到相互学习和促进提高，从根本上的目的和作用是一致的，它可以算是“平衡计分卡”、“行动学习法”等方法在压缩机经营中的一种基础实践和尝试。尤其是2002年的市场惨烈竞争的教训，公司通过“QC”的工作方法，从制订行业发展预测、行业的数据收集与分析、对竞争对手经营与发展情报的掌握等进行了总结和完善，及时对战略进行了部分调整。经过近几年的推进，虽然遇到了行业调整、日方股东对企业战略不完全认同甚至起阻碍作用等重大困难，以2001年公司制订的战略规划来看，规划中制订的通过自身发展到2003年实现330万台产销增长的目标还是基本达到。虽然遇到了各种各样的问题，但通过战略的制订、细化、推进，促进了企业的向前发展。在学习掌握了“平衡计分卡”方法及“群策群力”的集体探索模式之后，我们将用科学的理论去总结过去的实践，并将这些先进的管理理念应用到企业今后的经营活动当中。

[李刚、向阳 执笔]