回想去年此时，因写一篇华润对建设学习型企业认识的文章，我反复写了几次不成功，领导看了也觉得没有写出“味道”。后来，几易其稿，但因为没亲历过高层培训，真实的感触总是无从描述。今年我有幸作为工作人员和正式代表，分别参加了第三、四期培训，对华润学习型企业也就有了新的认识和体验。

纪律

第三期开始前，我突然接到参会通知，手头的工作赶紧处理好，乘晚班飞机到北京，再马不停蹄地赶往白洋淀，到达时已是凌晨2点多。第二天早上到会场时，还觉得头脑有些昏沉，对开会也有些不以为然。但是一进入会场，就感到一种从未有过的气氛，而且这种感觉在以后的日子里越来越强烈。什么感受？就是华润经理人严明的纪律、认真的态度、刻苦的精神。

开会，一般人的印象是群众先到，领导迟来；上面说正事，下面开小会；会场手机声不断，人出出进进；空气污浊，香烟缭绕，总之是乱哄哄的。华润的会可不是这样。几天下来，我没听到一声铃响，也没看到有谁迟到早退，会场没有闲聊的，也没有抽烟的。大家都全神贯注，认真地研讨、激烈地思辨。许多组经常饭都顾不上吃，研讨往往要持续到凌晨才能结束。这种纪律、态度、精神，让我深受感动。我私下和一些经理人谈及这方面感受时，他们反而不以为然：“那当然了，老板要是纪律散漫还怎么带兵”。话虽简单，道理却深刻。这些年华润在收购兼并、市场拓展、企业转型和重组中表现出的效率令竞争对手刮目相看，我想这和严明的纪律、令行禁止的行为规范不无关系。

新颖

学习、培训，一般的印象是你讲我听，会后就忘。学习培训与实际工作是两张皮，解决不了实际问题。华润的培训不是一般意义上的培训，是将学习工作化、工作学习化。

培训中教授的几种研讨方法，是为了提高研讨的效率，保证研讨质量。学习平衡计分卡、战略五要素模型、目标管理、标杆管理等知识，是为了细化本单位的战略，制订战略地图或工作地图，规范业务流程，建立评价考核体系。这些知识只是工具，目的是以此为平台，研讨出本单位竞争战略的详细方案、行动计划，并落实到每个部门、员工的身上。大家带着问题来，借助研讨工具，短短几天取得了丰富的成果，这些成果其实就是下一步工作的思路和重点，回去马上就可以落实。这种学用结合的方式，有些象当年黄埔军校的培养模式，可以短期内培训出理念高度一致，行动高度统一的团队。经理人之所以对培训给予高度的关注和热情的投入，我想，理论与实际相结合，通过学习能解决工作中遇到的问题，恐怕是不可缺少的KPI。

深度

一般的会议、研讨，结束时主持人往往会说这样的套话：“这次会议很重要，大家要深刻领会会议精神，回去后认真传达学习，做好落实工作。”其实，开会若只是不疼不痒地定出几条原则，是无法落实的，因为可操作性不强。

此次高层培训，我感觉研讨非常有深度，有逻辑性、操作性。利润中心从战略的愿景和财务目标出发，将战略一路分解下去，直到年度预算、部门计划、员工职责，以及保证计划落实的评价考核方式。服务中心也要寻找自己的工作地图，以集团常董办为例，它的事务涉及到领导秘书、档案、商标、企业形象、公关接待、杂志、网站、研究部等多方面的工作，而我们12个集团领导总共才3位秘书；每年负责所有华润集团对上和对下的公文流转和集团大大小小的会议组织的也就那么3个人；企业形象工作是集团授权常董办管理的集团控股公司的6个方面之一，而常董办负责企业形象和所有团体公关接待的也就2人，一月一本的杂志和4个集团网站是人数最多的团队了，达到了4人。常董办这些工作头绪比较多，随机性强，而且事务之间缺乏有效的关联度。因此，在去白洋淀之前，我们都一直在嘀咕着常董办怎么去找出以战略为导向的工作地图来，后来，经过培训和学习，在白洋淀这样的大学习环境中，我们创造性的把BSC所要求的四个层面中的财务层面“挪到”内部流程层面，因为常董办是个费用中心，因此对于财务是节流大于开源，作为内部流程层面来讲更适合部门的特点。在此基础上，在陈伟兰老师的启发下，我们把常董办的愿景、职能定位等进一步清晰化，并全面而深入的把BSC定位为“以客户为导向的战略地图”。当这张承载着11个策略主题，10个目标和12个考核指标的地图出来后，王春城总经理兴奋异常，大声对我们说：“今后，这张工作地图就是常董办的方向图，我来考核你们就拿这些指标了”。

学而时习之，温故而知新。在这次培训中，我从常董办这种深入而富有成效的研讨中，深深感受到什么是学习型的组织，什么是思想碰撞后产生的火花。记得，去年经理人年会后，宁总总结说：“当你明天迈出培训学院的大门后，你如果对这个‘穷乡僻壤’的地方多了一份感情，感觉到了一些亲切，那我们的目的就达到了。”我想，当华润的经理人一批批从这里走出去的时候，白洋淀会成为我们真正的精神家园。

行动

将培训成果落实到工作中，才是最终目的。这点，陈董事长在每期培训结束做总结时，反复强调、反复叮嘱。

行动学习法最核心的精神也在于边行动边研讨，边实践边学习。在这期培训结束之后，但我越来越深刻的感受到：培训还不应该算结束，如果不能把学习培训中形成的有共识性的东西落实到实际行动中去，而是以为来白洋淀是走形式、走过场、应付领导的那培训永远也说不上成功，更谈不上结束。只有把学习与工作结合起来，制定出切实可行的行动方案，培训才是完美的。

常董办工作的性质决定了我们很难去制订一个象利润中心一样的长期计划，今年营业额是多少，明年是多少，5年后是多少。常董办只有在原有的进取、进步的基础上，继续努力，重点在于把这些学习培训的核心精神和一些工作方法带回去深入贯彻。为此，常董办制定了“多轮三个阶段四个小组”的行动方案，首先行动学习法应该是持续不断的过程，因此，我们会安排多轮的学习研讨，第一轮我们的行动方案可以分为三个阶段：第一阶段传达会议精神，学习工作方法；第二阶段完善工作地图，制定具体考核指标；第三阶段研讨工作难点，形成操作方案。在此基础上，我们觉得工作还停留在“大部门”的思想上，没有深入到每一个具体工作实践中，可能行动学习法会流于形式而“流产”，为此，我们按照常董办的工作性质，要求四个“小部门”：行政文秘部、杂志网站部、企业传讯部、研究部，要分别制定出自己的工作地图，把流程细化到每个细节和每个具体的负责人，要求每个部门把近期和远期的工作严格按照行动学习法和群策群力法找出现象和问题，并把问题转换成目标，而这个目标要求成为每个部门行动的主要方向。工作和目标就层层分解，细化，每一道工作程序都有人负责，这样常董办的工作有效性将得到大大提高，也真正把培训中学到的东西贯彻到底了。

离开白洋淀时，已是深夜时分，沉沉的黑夜，坐在车里回头看，白洋淀的身影有点模糊，有点寂寞，而我的心里却感觉到有种温暖，缓缓间，竟有种依依不舍的感觉。